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卓越执行-第7部分
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联想收购IBM PC业务群全部资产的惊天并购，到底是正确的战略，还是错误的选择？对此，笔者的答案是，不同利益方（两间公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等），不同时间段（短期、长期），不同层面（战略层面，执行层面），对此次并购事件得出的结论都将是不同的。对于联想收购IBM PC业务，市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看问题。那么，更重要的一点，这个战略决定既然已经做出了，已经公之于众，那么战略本身是否正确就已不重要了，更重要的就是“执行”了。
战略本身是否正确，不同利益方会得出不同的结论；但客观地讲，一旦有这样一个机会摆在你面前，“虽然有巨大的风险，但可以成为一个世界级的企业”，多数人都会选择往前走。很重要的一点，今后这种中国企业携中国巨大的内需市场收购跨国公司质量一般的资产/业务，或者是成熟期/衰退期的国外公司，这种模式将成为中国企业国际化的重要模式之一。其实，这些国外公司早就想出卖这些非优质资产了（转到利润更高的行业或细分市场上），只是一直苦于没有合适的买家肯出合适的报价。这类国际非优质资产的买家注定将来很大部分会来自中国大陆，因为只有他们才有着类似的业务，拥有着庞大的、潜力最大的中国市场而且持续增长，因此，这类业务的未来优势将集中在中国，而且他们迫切地希望走向全球赢得更大的荣誉与规模优势，从这个角度讲，这种战略模式有其历史必然性。但是，这个战略模式能否执行成功，还在各个企业的执行能力和运气了。台湾宏基电脑是采用自己走出去的战略，全球化搞了十年，在美国交了10亿美金的学费；于是，有人说，与其如此，还不如直接合并一家国际性公司，以支持联想的收购战略。其实，无论是采用收购战略，还是自己走出去的战略，都可能失败，也都有可能成功。由此，联想收购IBM PC的战略问题很难说对与错了，既然已经发生了，就应该转到“并购执行”的问题了。
联想是一个在“执行”方面极为优秀的公司，对其熟悉的领域，有着极强的执行力。但这几年中，联想收购或合资了汉普、中望、新东方、AOL等一大堆公司，但收获甚少，多次强势并购几乎都以失败告终了。此次并购，联想更是进入到一个几乎完全陌生的国际化新领域，对其执行力绝对是个巨大的考验。
并购执行是一个比较难的课题，有其很多的独特之处。并购需要对并购双方进行相当的“重组”，要进行频繁地、大力度地“加减乘除”，充分发挥双方的互补作用，将重叠部分选择最优的，将不符合公司策略的部分出售甚至是停止，这期间将对双方人员的既得利益产生巨大的调整；因此，在合并执行过程中，如何克服巨大的困难，达到合并目标，确实是一个巨大的考验。联想正在面对这样的巨大考验，而且联想、IBM此次合并的特点：“蛇吞象”、中国企业收购代表美国文化的IBM PC、不成熟的企业收购成熟的企业、联想对国际市场知之甚少国际化人才有极为缺乏等等，这些都极大地增加了联想此次合并的执行困难。
客观的讲，联想对此次并购的准备并不充分，表现在管理水平仍然不够高（虽然在中国企业里不错，但是这几年由于业务的多元化分散精力，基础管理水平有些停步不前了，至少是进步不大）；更表现在国际化人才的缺乏，之前，联想的海外团队只有100多人，和IBM的10000人比较，差距立显。联想国际化的基础，不如华为，甚至也不如TCL。联想在国际上没有布局，没有棋子，没有子弟兵，没有经验，暂时只能听别人的。由于与IBM差距太大，无论在品牌、客户基础，还是国际化的人才队伍方面，这使得联想现阶段不得不选择以IBM原班人马为核心，这既是不得以之计，也是短期内保持稳定的唯一选择。但是，这也给未来的深度整合埋下了很多的隐患。
通常，合并中最困难的就是“文化的整合”，此次联想收购IBM更是如此。首先是“政治层面或者是意识形态层面的文化”问题，很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，联想仍是一个中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。其次，“经济层面或者叫业务层面”的文化问题，这个文化选择的问题是核心的挑战。IBM的文化是创新，由此带来高成本、高投入，这是不适宜低利润率的PC业务的，戴尔的文化是低成本、高效率，联想的文化也是如此。联想、戴尔的文化是适合PC业务的文化选择，这从两者的市场成就可以看到，而IBM的创新文化是适合软件与服务等高增值业务的，但不适合已经属于制造业的PC业务。无论你是否接受，这就是现实。因此，如果按联想的模式走，在PC业务上是行得通的，而按IBM的模式走，在PC行业是行不通的，依然会很吃力而没有什么好的结果。但问题是，“IBMer”做总裁，他的风格会似乎更多是IBM的模式。而且比较挑战的是，经济层面的文化问题会与政治层面的文化问题相互交叉、纠缠，使得问题更加复杂化、更有争议。文化整合，是新联想必须面对的执行难题。
第三部分 戴尔案例及点评由戴尔想到“新联想”的未来（2）
再来看看业务策略，这也是在并构执行中必须面对的难题。“不走出去是等死，走出去是找死”，对联想来讲，如何把“找死”变为“未必找死”？柳传志说，联想的优势是善于“拧毛巾”。联想首席财务官马雪征也曾向媒体表示，“我对联想的执行能力很佩服，你说它有它就真有，而且这种“挤”是建设性的，比如供应链系统的调整，客户服务系统的调整等”。如果说新联想的优势还是“拧毛巾”，过去IBM人不擅长拧，合并后也不能自动会拧。那么，新联想的“毛巾”是联想人去拧，还是联想人教会IBM人去拧呢？谁来为新联想“拧毛巾”？
还有，怎么“拧毛巾”呢？合并后对于采购成本的下降，其实有限，从90亿到120亿美金，采购规模的增长是有限度的。市场投入方面，只能增，不能减，初生品牌“LENOVO”必须加大力度宣传推广，这需要持续地巨大投入。人工成本的下降空间很大，在利润日益微薄的PC行业，薪酬应该是向高技术制造业靠拢了，而不再是传统意义上的高科技产业了，但这是IBM员工所不愿看到的。华为通信公司的国际化优势相当部分是人员成本的优势，华为国际队伍的人员工资几倍于国内人员，但比国际标准还少很多。中国简单制造业的人工成本是美国的2％，白领工资也仅为国际市场的三分之一。现在IBM的人员工资是2•；5倍于联想人，但为了留住员工，杨元庆承诺不会降工资，人工成本可能很难大幅下降。新联想的利润源泉在哪里？还不太清晰。这需要更清晰的思路与果敢的选择。
坚韧、冷静，是必须一直保持的心态，合并的过程中会遇到太多的太多的困难与挑战，这是必然的。更早走国际并购道路的TCL集团近期有些烦恼，国际化并购之路荆棘不断，李东生先生也坦言“国际并购比想象的更复杂，比预期的更难，达标时间可能将长于原来的计划”，即使自认为在收购时已经把能够想到的都想到了，但今天也仍然有很多意想不到的问题出现，而且还不小。
并购是一个自残式的快速成长方法，尤其是“蛇吞象”模式下。并购，就是让你集中解决所有问题，你就是要把本来你十几年该做的事在几年里做完。并购不是件愉快的事情，是一个残酷的开始。联想的国际化进程，由于选择了“蛇吞象”的并购之路，将自我滚动发展的十年之路浓缩为几年了，时间被浓缩了，问题与挑战也同样被浓缩和集中了，并购就象一出戏剧一样，矛盾被集中化、高潮化。因此，新联想可能要在未来36个月里解决原本属于10年的所有问题，可谓一年吃尽十年苦。通常，合并的过渡时间一般在18…36个月以上，应把目标低调些，把对成功的期望再拉回到“四至五年之后”。另外，一般来讲，当媒体与公众忘掉并购事件的时候，正是合并走向成功的时候；在聚光灯下，回旋余地太小负担太大。
当我们对联想“评头品足”时，是因为联想是一间国内最优秀的公司之一。我们希望联想取得成功，它的大胆尝试对于中国企业的国际化发展有着巨大的借鉴意义和标杆意义！本书所提到的很多困难、问题，只是为了给联想提个醒，如果新联想能够解决这些执行难题，那么不仅联想的收购能够进行地更加顺畅，更能为中国企业未来的国际收购之路带来宝贵的信心与知识积累，也可以为中国企业积累国际声誉。祝愿一并出发的 TCL、新联想，一路走好！选对了路，余下的就是考验执行力了！
第三部分 戴尔案例及点评业界评论
没有执行的战略目标都是口号，但是执行要求方法和纪律，我很高兴看到这本书提供了很系统的执行管理。
——李汉生和勤软件总裁
中国企业的发展切不可简单照搬“他山之石”而不顾文化沉淀、发展阶段等制约因素，本书正是将西方理论和中国现实很好地结合起来，帮助中国企业解决执行问题的建设性尝试。
——张斌中国对外贸易运输（集团）总公司总裁
多数中国企业的组织执行力比较薄弱，这是中国企业较之西方优秀企业的主要差距。而本书提供了切实的路径与方法，有效地推动中国企业走向成功，迈向卓越。
——西曼SAP北亚区总裁兼首席执行官
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