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卓越执行-第6部分
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至是一种损耗、浪费。所以，组织执行力建设首先要建立“战略目标体系”，以提高企业战略目标的能见度。 企业行为是企业中不同个体的行为集合，人与人之间是有差异的，即使是在相同的目标下，人们的行为表现也可能不完全一样，因此，企业经营中需要建立“行为体系”，通过企业行为规则来缩小个体的差异，使得企业中不同人的行为表现出一致性。企业行为体系，包括我们常说的企业流程、制度，这是组织行为体系中的显性核心部分，是组织基础管理的主要难点。一个部门、一个人，不可能完成所有工作，专业技能、精力都不允许，这就产生了组织分工，通过有效的分工、协作，保障目标的协同实现。企业通过组织结构的搭建、调整，融会其中的流程有效运转，以此实现由组织分工带来的专业化、高效能。同时，在信息化时代，信息技术对流程和组织的保障和提升已经不可或缺，信息技术已经是企业执行力最可靠的保障之一。 清晰地看到了组织的战略目标，也按照战略目标的指引建立了企业的行为体系，但实际上企业的行为规则是否被严格遵守了呢？最终，企业的战略目标是否实现了？为达成战略目标的子策略、子目标、过程性指标是否达成了？这就需要建立“监督与评估体系”。通过评价、激励和约束个体行为，修正、强化个体对目标和规则的深入理解，实现对未来行为的正面引导，从而使个体行为真正代表企业行为，成为企业行为的有效载体。其实，期望个体行为与组织目标100％一致，是不现实的；但是，通过这种循环往复的“建立、实行、评估、再调整、再评估”的方式，个体的行为必将不断地与组织的战略目标、行为规则日益趋近，越是成熟的组织，这种趋近性就更为明显。如此一来，组织的执行力也必然日趋成熟、强大。 建立目标体系、行为体系、监督与评估体系，将更多个体的“不自觉行为”或“不可预期的行为”转化为组织的“理性行为”、“行为规则”，从而克服人的个体行为差异，构架企业的执行力。在这些基础工作做到位之后，组织执行文化就水到渠成、瓜熟蒂落了，并最终内化为组织成员的习惯、本能，而这其中，组织执行力必定是全员执行的成果，它发源自高层、贯穿于中层、落脚于基层。
第二部分 企业执行体系追求卓越的执行文化
执行力需要激情，需要“追求卓越”、“追求完美”的精神与理念。这里的“追求完美”是指在要求的时间内、在可寻求的资源内“追求完美”，是在“快”基础上的“美”。
做成别人做不成的事情
如果只是满足于应付、完成交办的工作，得过且过，那么是无法追求卓越的，执行力最多只能是及格，不可能具有强执行力、高执行力。所谓强执行力，往往能够超出他人的期望，展现出与众不同的精神状态，只有在这种状态下，执行力才能成为竞争力。因此，只有“做成别人做不成的事情”，才能赢得竞争优势，是高执行力、强执行力的表现；“能做成别人做成的事情”，说明合格了，具有一定的执行力。“不能做成别人做成的事情”，是低执行力，必将被淘汰。无论国家、企业、团队、个人，都是同样的道理。
我们要时常自我评估执行力，更要与竞争对手、优秀企业进行对标、对照。要时刻记住，竞争对手永远比我们想象的优秀，市场竞争也永远比我们想象的更为残酷。我们必须要完成几件竞争对手没有做成的事情，这样才能在与竞争对手的赛跑中赢得竞争优势；而不要以竞争对手（甚至是现阶段比我们领先的竞争对手）都没有做到，作为我们做不到的理由或借口。反之，如果竞争对手已经实现了，我们却还没有实现，而这方面事宜对于企业运营可能非常重要，那么这就是竞争对手向我们提出的挑战，我们必须尽快实现。很多突破、变革并不是企业总裁心血来潮的结果，更多的是竞争对手所下的战书，是客户提出的需求。与竞争对手进行对标，可以使我们时常保持清醒的、战斗的头脑，也可以激发我们执行的激情。
从个体来讲，别人做不成而你能够做成，那你自然会成为瞩目的焦点，都认为你是一个执行力超强的人，而如果你以别人都没做成而推脱或者怠慢，那么你将错过太多的成长契机，每一次挑战其实都是一次发展的机会，对个人、对企业都是如此。现实中，在执行方面“高不成低不就”的状况却是大量存在，简单的工作不愿做（即使是简单的工作，能否“多、快、好、省”的完成，也是差别极大的），难做的不敢做，这种现象在很多的人身上存在，表现在“挑活”、“推脱工作”等等。
“全力以赴”与“尽力而为”
有人说，执行还要激情吗？有谁能对被派的活还那么有激情呢？除非是自己规划的，否则做的差不多就行了。抱这种心态的人不在少数。如果没有执行的激情，只是等着安排工作，做一天和尚撞一天钟，那么试图达成高执行力几乎是不可能的，注定只能成为一名平庸的人。
追求卓越是源自人类内心的一种深层冲动，是深入内心、具有强迫性的原动力，几乎无法靠外在力量强迫而实现。追求卓越必须超越自我，因此，对于追求卓越的人来讲，最高的要求、更高的目标永远都是自己定的，组织确定的、别人或领导确定的目标与标准相比之下都不是最高的，他期望自己走在组织的要求之前，而不是被别人的要求推着向前走，他一直掌握着主动，他一直在挑战、超越自我，他随时准备着展现出超越他人期望的工作表现，他期望着给他人带来Surprise（惊喜）！。这就是对追求卓越之人的真实写照。
正如《基业长青》中所总结的：“高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。”“全力以赴”与“尽力而为”不深入琢磨，还以为是同样的含义，但深入琢磨，发现其实体现了两种不同的境界。“尽力而为”最多使出了100％的能力（绝大多数情形下其实是有所保留，甚至是大打折扣），而“全力以赴”的人会超水平、超能力的发挥，只有120％地努力，才能给团队、给企业带来更多的惊喜、更多的突破，才能形成超强的执行力。
第二部分 企业执行体系“激情”与“重复”不矛盾
激情来自于积极的人生价值观。即使是最基层的一名员工，如果把工作当成人生中很重要的一部分，而不只是当成一份谋生的职业，那么就能够充满激情地去看待和理解自己的工作。即使是一份最简单的看似重复性的工作，其实也不平凡，也都直接影响着客户满意、产品质量、组织目标实现等等，它可以做得更完美，而自己也会在这种完美中不断提升。有一个富有寓意的小故事：有两个人在砌砖，有人他们：“你在做什么？”第一个人答道：我在砌砖；第二个人答道：我在建一座宫殿。”同样是砌砖，两个人的工作心态是截然不同的。第一个人把砌砖当成目标，工作自然索然无味，盼着早日完成从烦恼中解脱出来；而对第二个人而言，建一座宫殿是目标，目前砌砖的工作只是为达到目标的手段，一旦目标达成，就将获得美妙的成就感，正是这种成就的预期，使他对于眼前的工作充满激情。正是激情与智慧的结晶，造就了带有灵魂的不朽建筑。
“三百六十行，行行出状元”。这句话不是一句套话，而是一句有着深刻内涵的警句。即使在“录入单据”这样被认为极为简单的工作中，人与人之间的执行状况却也差别极大，“高速度、高准确率、长持续时间”三者之间的统一平衡，这些都对执行力提出了相当考验。一个希望展现自我的基层员工，在这样平凡岗位上也能够展现与众不同的精神与追求卓越的心态，别人一天平均准确输入300张单据，而她能输入600张单据，那么她一定会被大家所尊重、敬佩，而一些着急的、重要的单据则大家都会找她完成，新员工会向他请教或学习。这种成就感，企业需要挖掘、弘扬、奖励。
其实，人生就是不断地重复，就象砌砖一样，确实容易产生枯燥、厌烦感，而这是“激情”的敌人。如何对待“重复”成为了浮躁的国人所必须面对的问题之一。其实，所有的工作、生活都是以重复为主基调的，认识到这点，会使我们更为理性地看待这个问题。即使是企业的高层，看着很风光、很新鲜，其实也是在做着大量重复的工作，这方面与基层员工没有本质的区别，只是重复的内容不同而已。企业的高层经理，必须不断地向员工重复企业的价值观与文化，必须不断地向媒体重复企业的动态、策略，而且，很重要的一点，这些重复也必须确保一致，否则会带来很多的混乱。如果我们每个人都能够把每天的工作当作建造殿堂的一部分，那么我们对于工作的热情、期盼都会是焕然一新的，而且这种热情不会轻易衰减，这样这个社会也会更为美好。
打着理性幌子的退缩不是我们所需要的
韩国经济的迅速腾飞、企业的迅速发展，都与其国民坚韧、充满激情的性格分不开。中国男子足球国家队二十年逢韩不胜，被称之为“恐韩症”，其实主要就是输在了精神力上、激情上。1967年，乍一听说韩国人要在稻田上建立自己的汽车工业，美国通用汽车公司的本彻在了解到现代集团的这一设想后竟说：现代集团如果能够造出汽车，我将用手指把蜡烛点燃。几十年后的今天，本彻的话言犹在耳，现代集团已经成为世界汽车巨头。同样的状况发生在中国，情况却不一样，外国人当然还是说我们不行，但是底气明显没有以前那么嚣张了，不过，到是我们中国人自己热衷于说自己不行。中国民营企业进军汽车行业，中国学界、业界自己不买国产车就算了，不是建设性的建议反而是不断地拨凉水，当传出某某进军汽车业失败后往往很幸灾乐祸，觉得被自己言中了，建设性批评/建议与幸灾乐祸、自以为是地炫耀还是容易区别的；他们肯定没有被西方汽车巨头收买，主要还是性格基因起了作用，因为他们没有追求卓越的精神，他们太习惯于说“不行”。中国本土汽车业不是该不该、能不能腾飞的问题，只是如何腾飞的问题，我们的学者需要饱含激情地献计献策，而不是动辄跳出来“打着理性的幌子”否定一切，理性与激情需要辨证的统一。以中国现在的市场规模、技术基础等，只要是中国人支持国货（从国家政策到社会文化环境），加上追求卓越的精神，完全可以诞生世界级的本土汽车企业，为什么我们没有这种社会环境和民族意识呢？实在是不应该。
追求卓越其实演绎了“高绩效”文化的追求。“高绩效”文化致力于追求超过市场平均水平的，甚至是市场最高水平的目标，而不是满足于已取得的突破，永远追求超越过去、超越对手。这与我们不少人“小富即安”、“安于现状”的小农经济心态是完全两个概念。一个要想追求卓越的企业，必须从建立“高绩效文化”开始做起。
对“追求卓越”海尔有一个简明的解释：要干就要争第一。而美国戴尔电脑在实现了全球4天库存的可怕水平后，已经远远领先竞争对手平均30天的水平了，但是，他们正在追求全球2天库存这样一个不可能完成的目标，在库存管理方面，戴尔只是在于自己竞争，虽然他们很孤独，但是他们依然迅捷而拼命，因为戴尔先生致力于追求卓越，他们对每次的成功只是非常简单的庆祝，然后就投入了新的征程。
竞争，是人类的本能之一，市场经济的主要特征就在于企业的竞争；要想在激烈的竞争中求生存、发展，必须饱含激情地追求卓越。在现代激烈的市场竞争中，中国不能再沉浸在四大发明、五千年文明中了，我们必须要在21世纪为全世界做出更大的贡献，我们必须取得更为卓越的成绩，无论是国家，还是企业，还是每一个国人，都应该以追求卓越为目标。追求卓越、饱含激情，是组织执行力文化的关键。
第三部分 戴尔案例及点评由戴尔想到“新联想”的未来（1）
戴尔未来最大的竞争对手之一就是近期横空出世的“新联想”，透过戴尔的执行力分析，我们由此看过去，读者们肯定也非常关心“新联想”的未来走势，“新联想”的执行力到底怎样呢？下文我们对此展开深度的剖析。
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