蒙牛方法论:成就领袖企业的36个法则-第5部分

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　　一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段和措施。因为我们目标坚决，“导弹——目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
　　只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为全世界的资源都是共享的。日本是没有资源的国家，它缺什么呢？什么都不缺！只要有市场经济的头脑，什么都不缺！（2002年6月）
　　国夫醒语：
　　目标倒推：“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭
　　邯钢的成功来自“成本倒推”，蒙牛的成功来自“目标倒推”。
　　第一层面，目标是企业之“头”，有了头，躯干、四肢才能谋定而动，而非盲动。
　　第二层面，国夫所概括的“目标倒推”法则是一种超常规、跳跃式发展手段，它的精神实质可以概括为12个字：目标超常，反向推演，资源倒拉。这是“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭，学习如此，工作如此，办企业如此。
　　

法则8：三力法则
　　【原理（原创）】世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。如果论这三种力的关系，谁都可以统御谁，只是条件不同，三种力的地位也不同：蛮野社会，体力可以统御财力和脑力；资本社会，财力可以雇佣体力和脑力；信息社会，脑力可以整合财力和体力。
　　
　　【案例】财富就在脑袋里
　　千百年来，都是脑力给财力打工，正如《增广贤文》所言：“有钱道真语，无钱语不真；不信且看筵中酒，杯杯先敬有钱人……”但老牛却试图“无钱道真语”，并把“钱袋向脑袋靠拢”的设想化为现实。
　　外界传言，牛根生有一“痛”一“狂”。
　　一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。
　　一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。然而，尽管老牛当时资金实力很差，开出的价码却是：第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。
　　我不为资本打工，那就让资本为我打工吧。
　　1999年6月10日，蒙牛决定从有限责任公司改组为股份有限公司，募股开始。
　　消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱着实不少。摊到桌上，点一点，整整28万元。
　　他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根知底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。
　　尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。
　　还有一位大富翁，张口要入500万！不收。退而求其次，300万；不收。100万；还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了30万元。
　　当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
　　牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。
　　老牛感言：
　　你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御
　　2002年2月，蒙牛产品进入香港市场；7月，牛根生到香港指导市场时，提出了“五个大规律”。下面是国夫当时所作的整理：
　　第一个大规律，做点不做面。
　　“直接去举一千斤的人，笨蛋；四两拨千斤的人，聪明。一个人做了十件事，取得了100％的成果，而另一个人做了一件事，就取得了90％的成果，那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人，用九件事只争取到10％的成果，那是不行的。”因此，蒙牛在香港首战告捷，总结成功之道不可以总结十条，不可以平均用力，而要找出最本质的一条全力以赴加以推广。
　　第二个大规律，做快不做慢。
　　占领市场就像夺取阵地，“要是每隔五分钟打1发炮弹，那么就是打上一万年，那也白搭；一秒钟打到100发、1000发、10000发的时候，那才有效”。“你耽搁的时间长了，竞争对手的碉堡就建起来了，那时，无论你花多大的代价都难以冲上去。”
　　第三个大规律，一次成功。
　　类人猿变成人的紧要处只有那么几步，一旦走偏了，变成黑猩猩，就永无再变人的可能。一个产品冲刺市场往往也是这样。因此，初期铺市，要一亩地一亩地精耕细作，不要广种薄收。资源是有限的，“一把斧头在一个地方连砸30下，再硬的钢材，也能砸个坑；如果东打一下，西打一下，那就留不下痕迹”。
　　第四个大规律，三力法则。
　　你有财力，要甘心让智力高的“外人”来统御，不要以为用个“自己人”，不偷不拿，但损失掉的，远远比偷拿的还要多得多。
　　第五个大规律，边缘出奇迹。
　　两个学科交叉产生新学科，两个物种交配产生新物种。大陆实行社会主义，香港实行资本主义，两个体制边缘最容易诞生经济奇迹。
　　国夫醒语：
　　“硬头”二法
　　第一种，“长”一颗硬头；第二种，“安”一颗硬头。
　　

法则9：长板定理
　　【原理（原创）】一个人，一个团队，一个企业，大多数情况下应该盯住“长板”，而不是“短板”；让“长板更长”的理念，将胜过让“短板变长”的理念。
　　“长板定理”也可以叫做“反木桶理论”。只是，这里的“长板”并非指“木桶的长板”。
　　
　　【案例】蒙牛的“长板”在哪里？
　　先说牛根生。乳业是他的长板，所以，别人不让他做“海鲜大排档”，实在是上天赐他礼物：“没有得到想要的，你将得到更好的！”
　　再说团队。假如在蒙牛管理层成员中可以不断找出能力最差的那个人（短板），那么，换掉那个人，与换掉牛根生，怎样做对公司的影响最大？结论不言而喻。这也从反面证明：焦点在长板，而不在短板。
　　再说企业。冰淇淋产品中，“绿色心情”卖得好，“心花样”卖得不好，是该“猛补”心花样呢，还是“大展”绿色心情呢？——事实如您所料，“绿色心情”做成了系列产品，“心花样”退出市场。
　　连市场的选择都是率先问津“长板”。蒙牛一面世，就集中火力猛攻中国牛奶“四大制高点”——改革前沿深圳，伟大首都北京，最大城市上海，国际跳板香港——仅用两三年时间，一一做成第一品牌，然后“一线插旗，二线飘红”，在中心城市的强大辐射下，二、三线城市所向披靡，仅七八年时间便成为中国乳业的总冠军，并夺得液态奶销量全球第一的桂冠，跨越了世界乳制品企业需要一百年才能走完的历程！
　　国夫醒悟
　　“长板定理”VS“木桶理论”
　　“长板定理”是国夫早年针对“木桶理论”提出的，2005年10月应Lnoppen（诺本商务）之邀在上海演讲时首次对外发布。
　　“木桶的盛水量取决于最短的那块板，而不是最长的那块板”——这就是“木桶理论”。它让人们盯住“短板”！事实上，这个理论正在制造误解与灾难。
　　国夫认为，在大多数情况下，人们应该盯住“长板”，而非“短板”。仔细说来，木桶理论既不适合“个体论”，也不适合“团队论”，而仅适合“流程论”。
　　1。个人要盯长板。就个体讲，一个人的成功，是让长板更长的结果，而不是弥补短板的结果。例如，在音乐、体育、美术三样中，如果一个人最擅长体育而最不擅长美术，那么，他难道要拼命弥补那个“美术短板”吗？——当然不是！他应该努力加长“体育长板”。否则岁月蹉跎，终将一事无成。可见，木桶理论不适合“个体论”。
　　2。团队要盯长板。就团队讲，两组人拔河，胜负取决于队伍中力量最小的那个人吗？显然不是（取决于合力）。在企业中，一个班子五个人，成绩也主要取决于“拇指”，而不是“小指”，能人可以弥补庸人。可见，木桶理论也不适合“团队论”。
　　3。流程要盯短板。实际上，木桶理论只在一种情况下才适用，那就是线型工序之间，即当下一道工序的结果以上一道工序的结果为前提的时候，所有的问题就有了“株连效应”。例如，如果你用一颗臭鸡蛋做菜，那么，无论怎么炒、蒸、煮、炸，出锅后仍然是一颗臭蛋，这就是“最短板决定”的典型代表。可见，木桶理论实际上是“流程论”。
　　企业发展有主要矛盾，也有次要矛盾。眉毛胡子一把抓，必输；把主要精力集中在解决次要矛盾上，更惨；把主要矛盾解决好了，次要矛盾迎刃而解。
　　【备忘录】“木桶理论”是一个伪命题吗？
　　
　　有一次，在国夫提到“木桶理论”的局限性时，一位知名企业家表示：“木桶理论”是个伪命题。他说：“这世上谁见过一部分板长、一部分板短的畸形木桶？拿一个根本不存在的东西说事，这种理论能靠得住吗？‘如果时间能够倒流，那么死人也会复活’，但这可能吗？前件假，后件必假；前件真，后件必真。”（按：此种说法不够精确。在充分条件假言推理中，否定了前件，由此并不能否定后件；在必要条件假言推理中，肯定了前件，由此并不能肯定后件；只有在充要条件假言推理中，才存在“否定前件必能否定后件，肯定前件必能肯定后件”的情况。）
　　国夫表达了不同意见：畸形木桶在现实生活中是可能存在的。比如，十块木板制成一个木桶，某天其中一块木板折了三分之一，这时候，盛水量就取决于那块只剩三分之二的短板了。
　　事实上，我小时候是个放羊娃，经常往铁槽、瓷盆里灌水饮羊，用久了，铁槽裂开一条缝，瓷盆打烂一个角，最后只好都用石块垫高一侧，以求多盛点水。
　　但畸形木桶能够存在是一回事，能否用畸形木桶推演企业发展规律则是另一回事。
　　木桶理论所隐藏的逻辑关系其实是一个“三段论”。大前提：“所有木桶的盛水量都取决于最短板。”小前提：“所有企业的发展都如同木桶盛水。”结论：“所有企业的发展也取决于最短板。”由于小前提是一个比喻句，而“所有的比喻都是蹩脚的”，因此，这个三段论实际上是无效的。
　　

法则10：两栖战略（1）
　　
　　【原理（原创）】完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”。
　　一个伟大的企业，一定是坚持“两栖战略”的企业：一条腿伸在红海中，一条腿伸在蓝海中；既是一个伟大的“自主创新者”，又是一个伟大的“集大成者”。
　　【案例1】蒙牛崛起于“红海”
　　在蒙牛的业务结构中，纯牛奶业务的比重高达60％左右。
　　在蒙牛诞生之前，纯牛奶便是乳品行业里最普通的业务，也是利润最低的业务。但蒙牛一头冲进这片“红海”，只用了短短8年时间，便使自己成长为全球液态奶冠军。
　　这是一块被称作“只占份额，不占利润”的微利市场。
　　但正是靠着这个在红海里左冲右突打拼出来的平台，靠着“愿每一个中国人身心健康�