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哈佛海尔管理模式全集 最新版-第5部分
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界，开创“蓝海”。
德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”创造市场其实也就是把顾客心
中的朦胧的、若隐若现的、如梦似幻的潜在需求挖掘出来，诱导出来，使之明晰化、形象化、商品化。日
本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人
节”的习惯。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。通过努
力，最后终于达到了目的，在日本形成了过情人节并赠送巧克力的风尚，该公司也成了日本最大的巧克力
公司。
１９８０年，随身听在没有作任何调研的情况下投放市场，一时火爆日本，随之火暴世界。盛田昭夫
说：“消费者不知道能生产哪些产品，但我们知道”。好一句掷地有声的“我们知道”，这足以成为产品
开发创新者的座右铭了。
不过，创造市场之路不是一件容易的事，它要求企业必须要成为学习型、创新型的组织；企业的干部
和员工具有相当高的创意意识和创新才能，它要求企业具有收集并整合大量信息资料的能力；企业领导对
外界变化极为敏感，对未来趋势把握准确，对转瞬而逝的商机能迅速抓住，企业的生产技术也需要达到相
当高的水准。然而，以辩证的观点来看，艰难的路往往又是轻松的路——风雨泥泞后，阳光彩虹下，谁的
脚步不是春风得意的呢？
盖住对手
海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来
对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接受海尔产品。
盖帽，被称为“魔鬼的耳光”，指的是篮球比赛中，进攻队员投篮或上篮时，当他把球举到最高点或
者球刚离手的一刹那，防守队员立即跳起将球打落，称为盖帽。
海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略模式。在市
场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能宣传自身产
品的优势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的品牌。
最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。舒蕾这样一个名不见经传的小品
牌很难打入市场并且站稳脚跟，经过调研，舒蕾提炼出了两大巨头的产品卖点：宝洁公司的产品卖点在于
产品细分，将不同的功能各取一个副品牌战略，并辅以强大的广告攻势取得竞争优势；联合利华也有着强
大的广告攻势，只是联合利华早期所走的贵族化形象的路线，与宝洁公司形成了产品形象的差异化，各具
卖点。于是舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，后来居上，一
举占领了一定的市场份额。
联通CDMA 在早期的市场战略中曾将其产品定位于高端，与移动争抢高端市场，但是对手太强大，很
难获胜。联通经过分析和整合，将CDMA 的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。
而绿色健康又是一般高端产品很难具有的优势，这时，自身产品的优势就会一枝独秀，在高端产品的市场
中脱颖而出。
同样，也是根据竞争对手制定营销策略，提炼卖点，海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径
提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽，从而突出海尔品牌的产品优
势，使消费者在对比中接受海尔产品。
如果真想盖住竞争对手的优势，就需要企业对竞争对手的特点进行了解和研究，研究竞争对手，最主
要的目的是为了做到“知彼”，关键要做到一个“透”字。做到这一点虽然难度很大，但亦有机会。当然，
这里的研究，最主要的是对比研究，即拿竞争对手和本企业相对照，研究竞争对手的市场竞争力，优势与
弱势，为制定新的营销策略奠定基础。
企业研究内容主要包括：企业类型、企业历史、资金实力、产品线、企业对新品期望值等。实践证明，
如果竞争对手实力强，产品线窄，那么其对新品的期望值可能就很高，在人力、物力、财力等方面的投入
也就越大，与之竞争的难度也就越大。因此，研究竞争企业首先要明确一点：本企业和竞争企业相比，哪
一个是“鸡蛋”，哪一个是“石头”，进而决定要不要“碰”。从而避其锋芒，攻其不足。
竞品研究，也就是研究对手的产品。主要研究其产品的定位、功能、科技含量、概念、卖点、包装、
价格等方面，与本企业产品相比，在以下几个指标上对比出优势、劣势、机会和威胁：定位差异性、概念
切合度、使用便利性、功效价格比等。这是最为核心的基础工作，否则就难以应对竞品进行反策划。
找出对手的弱点以后，再分析自身产品的优势，扬长避短，从产品本身的强势出发，找出产品与众不
同的特点提炼卖点，强调实效的承诺。如饮料行业里的“农夫山泉有点甜”的独特口感；在所有洗发水都
在诉求“去屑”时，飘影提出了“去屑不伤发”的卖点，独树一帜；在所有六味地黄丸诉求“补肾”时，
九芝堂提出了“治肾亏，不含糖”的卖点，目标更明确；当所有保暖内衣都在说如何保暖时，婷美提出了
“美体修形”的核心卖点，令人耳目一新。
把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的
提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真
正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。
海尔通过建立盖帽点的提炼，也就是卖点提炼的制度，使得公司员工每个人都关心产品的卖点提炼，
而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般
是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。
在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方
级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。
海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品
牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖
点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应
的奖励及职位晋升。
海尔这种对“盖帽点”的提炼方法是一种针对对手的卖点遏制策略，有些企业强调提炼独特的销售主
张，或独特的销售体验，或独特的产品价值，避开强势对手或制造更具吸引力的卖点。但是，有一些企业
在提炼卖点时喜欢站在竞争对手的肩膀上，在卖点上“咬”住对手，以获得卖点诉求优势和利用竞争对手
的资源，从本质上来说这是一种“借力打力”的策略。
广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。这里的“压倒”有３种方式：一是
在卖点诉求上压倒竞争对手，更准、更狠或者更时尚、更生活化；二是在广告规则上压倒竞争对手，你半
版我整版、你整版我跨版；三是在广告投放量上压倒竞争对手，以此彰显企业实力和产品潜力，获得经销
商的青睐，因为每一个经销商都知道“背靠大树好乘凉”，都愿意选择一个实力强大的合作伙伴。
盖帽点提炼的最终目的就是，为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更
多地推荐给消费者。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容
易引起恶性竞争，引起商业纠纷。所以，在盖帽点的提炼方面需要有一定的艺术性和隐讳性，不可过于直
白地毁坏对方品牌的荣誉，或者指名道姓地指出对方品牌的劣势。
本土化设计
海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到
100 多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海
尔企业核心竞争力的重要内容。
一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年
代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场
销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到，海尔必须
选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品
源源不断地引入当地市场。
在2001年2 月27 日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58 个系列，218个型号的产品，吸引
了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997 年，海尔第一次参加德国
科隆国际家电博览会时，在100 平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦
等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家
电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设
计，聘用本土设计师。
米罗就是这样一名理想的法国本土设计师，20 多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的
市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提和目标的，他在巴黎有一家
独立的设计公司。海尔之所以聘用他，最重要的一点就是设计思路不会出现偏差。如果在市场投入一种产
品时，销售的情况不好，其实就是因为对市场不了解，没有能够满足市场的需求。米罗说：“欧洲市场和
亚洲市场有很大的区别，首先是用户的需求不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为
一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计出适合用户需求的
产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。”
张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。这些都是原来那些
当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，对当地消费者的视觉冲击是非常大的。”
海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到
100 多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海
尔企业核心竞争力的重要内容。
张瑞敏曾听说过这样一件事：有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那
个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊：我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多
中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。于是张瑞敏也要运用本土化设计的手段
将海尔经营成为一个世界性的本土化品牌。
对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们
取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。理查是纽约连锁店老板，他说：“对于品牌的认识上我们是有
要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土的设计生产和销售的标准，是一个美国品牌了。因此越来越
多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他
们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。”
一个美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场
调查，我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海
尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量�
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