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12小时mba教程-第30部分
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是怎样的。法律也支持这一观点，但制裁却不是那么严厉。
贿赂
贿赂是公司的雇员为了获取某种利益（如回扣），而允许第三方在与公司
的业务中获得不合理的利益。这种行业既不合道德，也不合法。
泄密
一个机构在未经允许的情况下，将有关其雇员或顾客的秘密告诉第三
方，这是不道德的。如果公司在获取这些信息的时候，就明确知道它必须为
此保密，那么，它对第三方的泄密就是违反了默许合同，根据民法规定，该
公司应赔偿由此所造成的损失。如果是专业人员（如律师、咨询人员、医生、
心理学家等）未能保守秘密，则不但是不道德和违法的，而且还会被吊销他们
的营业执照，并对他们进行其他制裁。
利益冲突
在这种情况下，个人可能牺牲雇主或客户的利益来使他或她自己获利。
例如，一位女经理雇佣她丈夫的公司来承办其雇主公司的圣诞节晚会，这就
会造成利益方面的冲突。对这些事讲进行判断的经验法则是，雇员是否对雇
主隐瞒了真相。从法律角度来说，如果一方对可能造成利益冲突的潜在因素
进行公开说明，那么利益冲突就不存在。在本例中，如果这位女经理事先告
诉她的老板，她准备雇佣的承办公司，是由她丈夫开设的，那样就不会构成
冲突。但它可能被看作一个差劲的决策。
诽谤
散布关于竞争者的虚假或有害的信息，是既不道德、也不合法的。根据
民法规定，侵害者需赔偿由此造成的损失。但是，如果提供的信息是真实的，
这样的行为仍保留在合法行为的界限内；然而它是否合乎道德就有问题了。
这种考虑是基于下面一种论点：对竞争者施加危害，会对整个行业造成损害。
歧视
由于种族、民族、宗教、年龄、婚姻状况或性别等原因，而对个人产生
偏见，这是不合乎道德，也是不合法的。除了在道德上应该受到指责外，这
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种做法也是不理智的。例如，管理者由于偏见而不去提拔一个有才能的人的
职位，这是对公司人力资源的浪费。
解雇员工
从法律的立场来说，解雇是否合理的依据，也许在于：它是雇主凭自己
的主观想法或权限随意做出的，还是有正当的理由（即雇主能证明员工的错误
和不适当行为，及其他可作为解雇的理由）。一般说来，歧视性的理由不能作
为解雇的正当理山。从道德的立场来讲，雇主不能随意解雇员工，员工有权
利通过正当的程序，陈述自己的情况和理由，并受到公正的裁决（也就是，要
超越有偏见又不公正的顶头上司的影响）。如果他们被解雇了，雇主有道义上
的责任，而没有法律义务去弥补所造成的损害（例如，支付解雇费或者另外安
排职务）。
送礼
既然礼物是有价物，它们就可以用来获取不合理的利益（见 “贿赂”）。
但对于礼物是合理的，还是具有贿赂的性质，要在它们之间划上一条分界线，
这样的规范标准却可以戏剧化地发生变动。例如，许多政府机构作为一项正
式的规定，甚至不允许他们的雇员接受潜在卖主的一杯免费咖啡；而一些娱
乐行业的经理却常常出入高级饭店大吃大喝，听由他们的卖主支付费用。作
为一个经验法则，许多机构制定了这样一个政策：允许管理人员收受 “标准
金额”以下的礼物（一般来说是价值不足25 美元的礼物）；并要求他们有策略
地返还价值超过 “标准金额”的礼物；或者经上级允许后再收下这些礼品。
对法律的无知
简单地说，从法律和道德的立场来看，对法律的无知并不能构成辩护的
理由或防身之物。
被告知实情下的同意
双方建立了交易关系，在此关系下的交易行为，会使关系中的一方处在
有风险的境地，那么，这一方就有权事先知道风险的内容和程度。例如，一
个产品的买主，有权知道使用这个产品的真实或潜在的危险（这些危险都应该
列示在标签上，或附带的小册子上）。这样，消费音在已知有关信息的条件下
购买了这种产品，便暗示着一种同意。没有达成被告知实情下的同意，是不
合乎道德的，而且按照民法的规定，可能会要求侵害者赔偿损失。
兼职
一般地说，兼职（即业余时间工作或副业）既不是不道德的，也不是非法
的。但在下述情况下它可能构成问题：雇主严历禁止兼职，或者这个 “另外
的”工作是为竞争者、供应商或客户而做的（换句话说，即存在着利益冲突的
可能）。
降价
降价是否合乎道德，其决定因素是意图。如果降价是为了处理存货，则
不存在道德问题；但如果是为了与竞争者抢生意，则被视为是不道德的。降
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价从本质上说不是违法的。
阴谋定价
相互竞争的企业，为了谋取利益而制定的阴谋性价格，既是不道德的，
也是违法的。
隐私
隐私既是合理的，又是合法并合乎道德的。但如果你的行为将会对他人
的隐私造成侵害，你必须告知此人你的意图，解释所涉及的风险，并且获得
这一方的同意（见 “被告知实情下的同意”）。
告发
如果雇员对某个非道德的行为有所怀疑，从道义上来讲，他并没有义务
告发此事。如果他确知了这样一项行动，从道义上讲，是否报告上司或有关
部门和人员，取决于他自己的考虑，并且还有赖于个人的成本一效益分析。
比如，对一项犯罪行为有所怀疑，雇员并没有法律义务去举报。但是如果确
知一项犯罪（事前或事后），就要求这个人挺身而出，揭露事实真象。如果知
情不报，在民法下此人会被视为同犯或者帮凶。
性骚扰
毫不含糊，不受欢迎的性企图或强制行为，既是不道德的，又是不合法
的。
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四、合同：权利、义务与道德的承诺
道德标准还可以帮助我何建立存在于业务关系中、权利与义务的支持标
准，而这些标准，可以转化到合同这种双方达成协议的形式中去。合同中的
各方相互交换承诺。承诺可以是明示的（即明确，清楚地用口头或书面形式）
表达出来；也可以是暗示的（即从行动或行为中推断而来）。正当的合同应涉
及以下几方面的条件：
1。一方提供另一方所接受的物品（这里的 “物品”不仅指实体产品，而且
还包括无形产品，如服务、商标使用权等——译者注）。
2。一方必须提供另一种有价物，作为它从另一方所接受物品的回报。
3。双方必须根据其自己的意志行动，不受任何威协和不合理因素的影
响。
4。协议不能包括欺骗性的条款或表述。
5。协议不能侵犯法律。
6。某些类型的合同必须采用书面的形式（比如有关房地产的合同等）。
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五、解决争议的几种方法
如果合同中出现争议该怎么办？通过法律的途径（即在法庭上争出个结
果），可能是非常花费时间和金钱的，经常需要经历几年的法律程序，有时还
需花费（也许可能是浪费）掉数以百万计的金钱。下面所提供的解决争议的儿
种方法，正被越来越多的人们所采用，因为它们可以在几天之内完成，并且
只需花费打官司费用的其中很小一部分。
仲裁
在一个机构，如美国仲裁协会（American Arbitration Association）的
主持下，有争议的双方把他们的案件，交由公正的裁判（即仲裁者）来进行裁
决，一旦双方达成协议，便要遵守仲裁者的决定（即有约束力的仲裁）。如果
裁决不合你的意，你也无权提出上诉。
调停
双方将其争议交由一个公正的第三方来裁决（即调停者）。但是，双方不
一定非要接受调停者所做出的决定。
小型审判
争议双方分别派出人员（如每个机构的经理）组成一个 “裁判”团，就双
方争执的问题进行讨论，并由一名公正的主持人来调解。这种解决问题的程
序是非正式的，也不要求双方提供足够证据的有关法规。裁判们要做的事，
就是达成一个解决问题的方案，可以有，也可以没有公正的主持人参与。
在这里，提示各位：从战略上讲，如果诉讼当事人计划去打赢一场 “消
耗战”，法律途径可能是他更喜欢的方法。例如，一个财力和物力资源雄厚
的大公司，面对一个无力支付法庭持久战的 “小家伙”无疑就会占尽便宜。
另一方面，一个规模较大，但对其形象很谨慎的公司，也许更喜欢采用法律
手段以外的方式，因为这样可以减少对公司的负面影响。
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六、经营决策与治理道德自我检测题
1。你能否明确他说出、或用简明的方式表达出一套道德标准，并对其感
到心安理得吗？
2。从伦理的角度看，我是否对如何处理生意或工作中的问题有了更深入
的理解？
3。我如何看待与法律相联系的伦理方面的问题？
4。一个合同如何才既符合道德标准，又符合法律要求？
5。除了通过法庭来解决争议外，我选择哪些其他的途径？
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七、推荐书目
＇1＇ Beauchamp，Tom L。，Case Studies in Business； Society and Ethics
（Englewood Cliffs； NJ： Practice Hall；1983）。
＇2＇ Bowie，Norman，Business Ethics （Englewood Cliffs； NJ：Prentice
Hall，1982）。
＇3＇ Garrett，Thomas A。，and Richard J。，Klonoski； Business
Ethics（Englewood Cliffs，NJ：Prentice Hall，1986）。
＇4＇ Rion，Michael，The Responsible Manager（New York： AMACON，1986）。
＇5＇ Solomon，Robert and Kristine R。 Hanson； Above the Bottom Line：
An Introduction to Business Ethics （New York：Harcourt Brace
Joranovich，1983）。
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八、有关的组织机构和资源
1。Academy of Ethical Studies
117W。Harrison Building，6th f1oo1
Suite 1—104
Chicago， IL 60605
（800）423—3844
2。Ethcs Resource Center
600New Hampshire Ave。 ，N。 W。
Suite 400
Washington，D。 C。 20037
（202）333—3419
3。Society for Business Ethics
Loyola University of Chicago，
Dept。 of Philosophy
6525N。 Sheridan Road
Chicago，IL 60626
（312）508—27
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第 10 章 战略规划
如果将企业比作一艘航船的话，战略规划就是为企业指明目标、把握航
向。本章为你提供了一个实践性很强的框架，使你从确定战略
目标到制定战略规划的过程变得易于操作，并且就战略决策中常用的定
性方法做了深入浅出的介绍。学会从战略高度考虑问题，并掌握战略规划的
基本方法，是优秀管理人员必备的素质。
战略规划的核心是制定组织的长期目标并将其付诸实施。这不同于作业
计划或组织的日常工作。从时间上来讲，可以这么认为：典型的短期预测，
是建立在3 个月的基础上的；而典型的中期预测，则是建立在 1年的基础上
的。与此相对，长期预测则将目光投向未来的5 年或更长的时期。事实上，
像AT＆T、1BM、ITT和 Exxon等经验很丰富的大公司，都有意识地对大约50
年内�
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