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敢想敢干 作者:汪洋-第26部分
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因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？领导者不仅＿要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
人尽其才
最优秀的不见得就是最合适的！如何选择授权中的合适人选是非常重要的。
知人是第一步，善任则是第二步。善任比知人更加困难。因为善任需要创造发挥的舞台，人尽其才。很多时候，还要考验领导者的胸怀。古人外举不避仇，内举不避亲，实在是千古佳话。我们的大多数领导者能做到十分之一，就足以成功。
然而，对于天狮人来说，天狮就是员工展现自己的舞台。
“如果你把天狮比做一盏灯，它会照亮你前进的路；如果你把天狮比做一只船，它会载你到成功的彼岸。”这是天狮人说的最多的一种感受。
刘子涵，天狮集团公司人力资源部部长，一位和蔼亲切中透着精明干练的女性。谈起天狮的人才规划、创新培训、招聘手段和薪酬考核制度，条条理理，成竹在胸。她介绍说，天狮的发展速度非常快，这就为人力资源部提出了高效率工作、高质量引才的要求。天狮的人才战略与企业发展战略紧密相联，公司设定的目标是5…8年内，打入全球500强，人力资源部根据公司生产经营需求，向全国乃至世界招聘中高层管理人才，而且打破传统，对急需人才实行特岗特批制度。公司实行了职业生涯规划和辞退预警制度，新员工招聘是人力资源管理的首要环节，天狮集团从工作设计、职位描述、面试、录用等几个环节严把人才质量关，精心挑选具有潜在素质、心态好、学习型、综合素质高的优秀人才加盟公司。天狮为每位员工建立了信誉档案，员工进入天狮之后，都能尽快在人力资源部门的指导下为自己定位，使自己的职业生涯规划与企业的发展战略结合起来。
在这一点上，刘子涵本身深有体会。刘子涵本来在武汉一家全国有名的国企上班，后来想换一下工作环境，于是来到天狮，成为人力资源部的一名职员，不久，娴熟的业务和高效率的工作以及敬业精神很快使她升职为人力资源部副部长、部长。刘子涵说，天狮吸引她的正是企业为员工提供的广阔的职业发展平台。就人力资源部来说，不仅要做好招聘、培训、薪酬设计等日常工作，还要考虑作为跨国企业营销人才的管理、海外人力资源管理机构的设立等等，要做的事很多，要学的东西也很多。
邓里文，天狮集团公司办公室主任，在中高级人才招聘中“空降”到天狮。南开大学MBA学位、太阳神营销主管的头衔和在百信鞋业做过高层管理工作的经历，让人对这位沉稳内敛的中年人刮目相看。“凭你的资历和学识，做一个内容琐琐碎碎的行政后勤工作的办公室主管，是不是有点使不上劲儿的感觉？”每当听到这样的问话时，邓里文总是报以带着微笑但绝非官话的回答：“办公室的工作是杂了一些，但作为天狮这样大的现代企业，对主掌公司总务的人还是有很高要求的，比如要具有先进的管理理念，具备很强的综合协调能力，办事公正、高效、得体等等，我的经历和所学在这个岗位上大有用武之地。”
和刘子涵一样，邓里文来天狮也是看上了企业的实力和为人才发挥所提供的舞台。这个舞台就是企业科学的业绩考核晋升机制、领导对每个岗位的明确授权和给予每个人履职创新的自由空间。在就职的短短3个月时间里，邓里文着手办公室新的职能框架的搭建，引进前沿的管理理念，建立科学的工作流程，引进日本的5S管理法，赋予繁杂的管理以细节和内涵。他的目标是扭转管理拖营销后腿的局面，扮演好为企业经营踩油门（扫清工作中的障碍，打通隔断，提高后勤保障和管理效率）、踩刹车（在为企业经营运行加速的同时控制好资源的投入）的角色。
虽然来天狮的时间不长，但对企业的归属感自然流露在言谈之间，邓里文说，天狮是可以托付终身的地方。
天狮总裁李金元总结自己的用人之道是：有德有才要重用，有德无才可以用，有才无德不敢用，无德无才不能用。这是天狮在用人方面的一个指导原则。
第六章 用人之道 盘活人力财富（10）
然而，对于一个求职者来说，他选择单位无非是基于以下几种追求，薪金能满足日常生活的需要，事业上能得到良好的发展，能有一个良好的工作环境，能有一个健康的竞争渠道。天狮在这些方面是很有吸引力的，而且天狮在对待人才的态度上是很明确的，就是围绕“以人为本”这个大概念做文章的，天狮的“知本、制本、情本”都是围绕“人本”做文章的，在这里，你真正能体会到尊重人、理解人、关心人。而当员工的想法与公司的理念相一致时，会迸发出最大的效能。
近年来，天狮的员工流动率仅为5％，大大低于同行业20％以上的流动率。与此同时，一批又一批高科技人才不断走进天狮的大门。
要知道，认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。因此，要做到这一点，可从以下几个方面入手。（1）合理安排，扬长避短。（2）不拘小节，敢于用人。（4）不拘一格选人才。（5）要善于使用那些才能超过自己的人。（6）用人不疑，疑人不用。
“脑袋投入”模式
市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。
人才是企业发展的最根本的因素，人才是推动财富增长的第一动力。任何一个企业在发展的初始阶段，都不可避免地会带有浓重的个人色彩，在一定时期和一定程度上，“一人决策”不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。
万向总裁鲁冠球深深懂得人才对于企业发展的重要性。为了引进技术人才，求贤若渴的他以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员。
鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。
将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。“脑袋投入”就是不断对职工进行爱国家、爱集体、爱社会主义事业的政治思想教育，同时还要提高他们的科学文化素质，使职工明确方向，树立信心，一心为集体、为企业、为国家，也是为个人出力；“口袋投入”，这是基础，即通过联利计酬的方式让职工感到，只有国家多收，集体多留，职工才能多得。就这样，“口袋投入”升华到爱国家、爱集体的“脑袋投入”，把“两袋投入”很好地结合起来。
鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌，尤其是乡镇企业，本来就是先天不足，因而他就下定决心，争取得到人才。求贤若渴的鲁冠球，向省长、上级领导要求，分配几个大学生来，同时他又通过新闻媒介，向外宣布：以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市（县）甚至越出市（县）界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家。教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团定期请来厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。
他对发挥人才的作用非常重视。他说：对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重，二放手，让他们在技术方面自主负责。有的技术人员说：“我们遇上了懂得知识价值的厂长。”进厂来的大学生，个个都非常安心，尽心尽责，发挥自己的才能。鲁冠球又把省里奖给他的一台彩色电视机，搬进大学生宿舍，让他们使用。他说：只要厂里有了尽心尽责的科技人才，不怕厂里不发财。目前他们厂里已积聚了大专以上文化水平的工程技术人员和管理人员160余人，中专以上职高毕业生200多人，高中生2000余人。
为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布：“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己己的才能。
他说：“我对下面各分厂，只管两头：一头是管投入，一头是管效果，中间过程我不管，由他们自己作主。”就这样，充分调动了广大科技人员和管理人员的积极性，使大家的聪明才智，得到了充分发挥。万向的员工们也以自己的实际行动来回报鲁冠球。
别出心裁，善用外行
企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。
外行能在企业内干好主要是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。外行的潜力往往不被人所重视，但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来，效率的提高就是显而易见的了。
第六章 用人之道 盘活人力财富（11）
东方希望集团老总刘永行在企业界有一个很有影响的作法，就是善于用外行作管理干部。1992年重庆分公司急需一位老总，因发展太快，手边没有一个能胜任的人。曾有人介绍过一位正大公司的老总，刘永行想：这位老总离正大奔希望无非是追求更高待遇，假如有人出更高的价，他还是会走的，所以这个人被刘永行拒绝了。后来经人介绍找到一个国有单位汽修厂的老总，一谈，刘永行发现该老总思想品质好，有很强的基础管理经验，缺点是外行，没干过饲料行业。但刘永行还是决定冒险用他。刘永行给他配备了懂生产、技术、财务的干部，让他放手工作。几个月后，刘永行惊奇地发现，他非常好学，又能把国企学到的知识、经验充分运用到管理中，很快就成了内行，带领重庆分公司创造了很好的业绩。谈到成绩，这位干部说他只想尽快当内行，自己也奇怪会有这样大的潜力可挖。
刘永行认为，内行到希望来，虽然是轻车熟路，甚至有较强的管理能力，但原有企业文化培育的管理理念根深蒂固，而转变人的观念是很难的，要他认同希望公司独特的价值理念和管理模式，往往是过程长、代价高、得不偿失。而有的人虽然是外行，只要思想品质好，有基本的管理能力，有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥出来。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。如今，东方希望集团100多家公司的总经理没有一个是干过饲料行业的厂长、经理。
此外，刘永行认为这种用人制度还有力地维护了东方希望的企业形象。不在同行内挖人才，带头维护行业秩序。刘永行用外行的过程实际上是一个培养内行的过程，他的做法给企业带来强大的活力。
“筑巢引凤”
人才要吸引，靠企业的魅力去吸引。
通过感情因素的加入增强企业凝聚力，反过来说，想更好地推行企业制度目的，完全在于更好地激发人性，发挥人的潜力�
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