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mba目标管理十日通张书珩-第9部分
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时应迅速报告上级，便于上一级主管重新修订，再进行讨论。
第八，经研讨后无重大困难的目标，即成为全公司、各责任中心及全体员工
在该时间内的确定工作目标，企业主管人员应将重要目标项目报董事会通过；若
因环境情况变更需更改目标内容及其分派时，也应依照上述方法处理理。
第九，企业主管人员应与整体性目标的检查相配合，每年至少检查一次或修
正其中长期计划、年度计划及专案计划中的个体性经营目标，作为制订策略及经
营方案的根据。
（六）确定经营目标的优先顺序与考核
第一，企业主管人员在制订经营目标过程中，应就各整体性目标间及个体性
目标间确定优先顺序，以便于资源的运用。
第二，企业业务目标的优先顺序，应作客观的成本效益分析，或以主观的
“评分”及“权数”进行比较。
其一，对社会经济性目标的贡献程度；贡献越大者其评分越高。
其二，对公司效率、技术及人性管理成效的贡献程度；凡贡献越大者其评分
越高。
其三，所需投入资源多少；凡资源投入越少而产出越大者其评分越高。
其四，所需特殊人才多少与其获得及培养的难易；凡特殊人才越少或获得及
培养越易者，其评分越高。
其五，所需技术水准高低与其获得及发展的难易；凡技术水准越低或获得及
发展越易者，其评分越高。
其六，所需达成时间长短及其正面影响时间的长短；凡达成时间越短及其正
面影响时间越长者，其评分越高。
其七，某项目标与其他项目标间关联性的高低；凡与其他目标的关联性越高
者，评分越高。
其八，国内外竞争压力的高低；凡竞争压力越低者其评分越高。
其九，其他为企业主管人员及相关单位主管认为重要的因素。
上列因素对业务项目的影响程度，若能转换为数量时，应以“成本效益分析”
方法进行客观的区分；若无法转换为金额时，则以进行主观的优先区分评核。
第三，所列因素的主观权数，由企业主管人员决定。各因素对不同业务项目
的评分，可由最高主管指示某一级助理或专家建议。
第四，企业个体性目标的优先顺序，可由各单位主管建议公司企划部门综合
整理后，送企业主管人员参考。
（七）目标管理与预算的统一
1。预算的特点
预算是以计量的方式表达短期目标并提供执行目标确实可行的方案。
预算即为短期营运计划，其期间通常为一个会计年度。就理论上而言，预算
的编拟需与长期计划所期望的目标配合，即预算是达成短期目标的里程碑，并且
是完成长期目标的踏板。
预算程序的特征在于机械式的、技巧的，很少或不涉及人性因素，例如，编
制预算时首先模拟求出数值资料，然后加以系统的处理并以有意义的方式予以表
达。
预算目标需要有人来执行，而此一目标的拟定却无执行者的参与，结果在组
织内形成一种阶层对立：预算编制人员，以管理阶层的立场设定目标，作为预算
执行人员（劳动阶层）绩效的衡量标准。
由于预算执行人员对预算目标的设定并无实际参与，故对预算的达成不感兴
趣。此外，执行人员害怕以预算目标来评估其绩效，视预算为枷锁；而主管人员
更倾向于利用预算目标为护身符，以树立其权威。预算的主要功能原为计划，次
要功能为控制，这种结果使预算的功能本末倒置，其效用变成不在于积极达到目
标，而在于消极惩处达不到目标的人。因此，员工为了个人安全起见，必会适度
地修正将被评估的工作绩效。
这种不准确的资料层转至高阶层，势必会造成错误的措施，而使整个预算的
计划与控制程序流于形式。就如同David Cherrington 及Owen Cherrington所说
的：“在某种情况下，预算只不过是一既无意义又无用的文件而已。最糟的是其
最大的刺激乃在使员工偏向于反对经理人员”。
如果能将预算编制人员与预算执行人员的对立予以消除，而视所有员工为
“管理团体”里的一分子，则预算制度的缺陷必可大为弥补。因员工受激励便会
主动出谋划策参与设定预算目标。这样，将促使员工乐于接受目标、振奋士气，
进而提高生产力。
许多高阶层人员认为，员工被通知执行决策时，参与行为即已完成，其实这
是“假参与”。除非员工的投入起了具体作用并成为最后决策的一部分，要不然
就不能算是参与。
任何管理团体里，设定绩效标准后，就要求部属对其承担的任务负全责，这
就违反管理上所谓“责任需授以适当权限”的原则。
2。目标管理的特点。
近年来目标管理已成为一重要的管理科学与管理制度，它强调管理的基础是
了解目标的重要性与必要性。如果不知或不能明确认识目标是什么，则经营管理
有如无舵行船，势必徒劳无功。基本概念已由著名的管理学家费尧、泰勒和德鲁
克等人证明甚为简单。不过在管理上的功能直至最近才被认可。精明的经理人员
已承认，要发挥有效的计划功能，务必以考核成果来替代考核作业方式。所以，
目标管理能以目标完成程度的考核来取代作业完成程度的考核，作为增进长、短
期计划功能的最有效工具。
传统的方法针对个人的仪表、自信心、判断力、廉洁、合作性等人格来评估
管理绩效。
上述特性充其量只不过能增进工作效率，并不能确保必定能达成较佳的成果。
故传统绩效评估最大的缺点在于主观地判断工作方式，而不是依据目标评估工作
成果；目标管理则能以明确的目标来评估管理绩效。
由于民主风气的盛行使目标管理日益受重视。目标管理的精神为自我设定目
标、自我评估与自我控制。目标管理制度鼓励部属设定挑战性的目标。经理人员
的责任在协调并帮助其下属设定个别目标同时，建议个别目标与其单位目标相互
吻合，最后，个别目标、单位目标需与总目标协调一致，作为经营计划与绩效的
评估基础，此即为目标管理，如图3…1 所示。管理阶层若能与员工水乳交融、相
互合作，则足以改进自我观念、激励士气、鼓舞动机、沟通意见，并消除不利的
冲突。
3。预算与目标管理统一的必要。
目标管理是制度，旨在更有效的达成预算的计划与控制的理想。此制度运用
民主的方法而有助于承认“量”与“质”的目标，并强调这些目标为经营管理的
基础。事实上，预算为目标管理的先驱，现将二者的关系列表如下表3…2 所示。
很多目标管理论著均忽视了此两种制度的目的与方向的共同性。如果传统预
算制度能具有目标管理的观点，则其缺陷当可消除。预算制度的分权观念、参与
方式以及经验，为建立目标管理制度的基石。预算与目标管理如能水乳交融，则
目标的设定更为和谐，同时更能发挥这两种制度的效果。
三、设定目标时应考虑的因素及方法
（一）设定目标应考虑的因素
1。政治的因素。
政府是政治性浓厚的一种团体，基本国策不容更改，但国际与国内情势，时
有不同，政府的政策方案需随时因地制宜、因事制宜、因时制宜。
2。社会的因素。
任何一个机关团体都是社会系统的一环而不是孤立体，个人更无法离群自立。
因此任何行政措施或企业措施都需考虑社会化的目标，也就是说目标也需符合社
会的利益。
3。经济的因素。
经济生活是人类活动的基因，政治仅是达到经济目的时所应用的手段。20世
纪的政府活动大多偏重于经济方面，每一件措施常会包含着重要的经济因素在内，
同时政治也多受经济条件的限制和影响。大如国家建设计划必须考量国家的经济
基础及社会经济发展的情形而定；小如一般工作目标的设定，倘无适当经济因素
的配合，将难以完全实现目标。因此如何考量经济因素，运用有限资源，设定适
当目标至关重要。
4。技术因素。
自18世纪产业革命以来，随着工商业的发展与科学的进步，各种生产、制造、
管理等方法技术，精益求精与时俱进。技术水平与社会基础、经济发展都有密切
的关系。倘若制订计划设定目标时，无视于技术因素，其结果不是粗制滥造就是
徒劳无功。例如，电子计算机的利用对公共行政或企业管理均有莫大的便利与功
效，但是由于缺乏普遍的了解，技术运用的不够熟练，基础资料的不切实际等技
术问题，就会产生相反的效果，形成欲速不达的现象。因此目标的设定，对于各
种技术因素不能不予考虑。
（二）目标设定的方法
1。思维创造的处理过程。
依照隆德尔的说明，可从下列五个步骤决定最当的目标：
（1 ）对问题的理解；
（2 ）搜集、分析、整理有关问题的资料；
（3 ）对资料作详细的分析和考量；
（4 ）鉴定可行的目标方案；
（5 ）对可行的目标方案作实际的试验。
2。决策的处理程序。
（1 ）选择决策时机；
（2 ）分析客观环境；
（3 ）认定目标方案；
（4 ）检讨每一目标方案的可能结果；
（5 ）从各方案中选定最适当的方案。
3。科学方法。
应用科学的法则，对目标的订立，先经过调查、试验、分析等程序，作为决
定目标的依据。
总之，目标的设定关系重大，不可不慎重进行，重大工作的目标固应多方考
量，按前述方法进行求得确切目标，对于较简单的工作或平常的业务目标，也可
由直觉事实、经验和信念来决定。
四、目标设置的步骤
（一）在最高层设置的目标
设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来特定的时期内他们要抓住企业
的宗旨或使命和更重要的目标是什么。这些目标可以设置为任何期限的———一
季、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标设置
可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。但这并非必须如此，某些目标应该
安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，组织层次
的位置越低，为完成目标而设置时间的长度往往越短。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制订的是
可以考核的目标，无论是销售金额、利润、百分率、成本标准或计划实施等这些
衡量标准，一般都要订到目标里去。
（二）明确组织的作用
在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被人忽视。理想
的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，对一个组织结
构的分析，常常发现责任是含糊不清的和需要加以澄清或改进的。有时不可能去
建立一个组织结构以致特定的目标成为某人的责任。例如，在设置一种新产品投
入的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作，
他们的各种职能可以由设立一名产品主管人员来负责把它们集中起来。但是，如
果不愿意这样做，则至少每一协作的主管人员对要完成的计划目标所要做的具体
任务，可以和应该作出明确的规定。
（三）下属人员目标的设置
在总目标传达给下属主管人员之后，上级主管人员就可以着手同他们一起工
作来设置他们的目标了。上级主管人员认为他们可以完成什么目标，在什么期限
内完成，需要什么资源，然后同他们研究实现目标的方法。
上级主管人员的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括，你能作
出什么贡献？怎样来改进你的工作或改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你
取得更高水平的业绩？我们能做些什么变革？我能怎样来帮助你？这样做，可以
使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸
收到许多建设性的意见。
上级主管人员也必须是有耐性的顾问，帮助他们的下属人员制订出协调一致
的和相互支援的目标，并要注意所设置的目标不应是无法实现的。人的本性认为，
任何在一年之后完成的事情，很少可能在下个星期就完成。而使目标管理规划变
得脆弱的许多事情之�
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