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管理:任务、责任、实践+德鲁克-第92部分
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主人也比两个好主人为好。”
现代西方社会的第一种组织结构渊源于八百年以前天主教会的教律中。它建立了一种严格的阶层组织。但是，在那教律中，讲到天主教会的结构和组织的绝大部分条款都规定，教区中的事务只有教区神父即处于金字塔最底层的人才能处理。主教任命教区神父，并且在明确规定的程序限制之内，可以免去教区神父的职务、但是，在教区之内，只有教区神父才能行使洗礼、主婚、听取忏悔等宗教职能。即使是教皇，也必须由教区神父正式邀请，才能够在该教区内行使这些宗教职能。
与此同时，等级制组织还给予最大的个人自由。在职者只要做好了分配给他的职位的任务，他就完成了他的职务。他没有除此以外的任何责任。
目前，有关个人“表现他的专长”的谈论很多。但是，唯一有可能近于做到这一点的，只有等级制度的组织结构。这种组织结构要求个人服从组织目标或把个人行动配合其他人的需要或要求者最少。总起来讲，一种组织结构对工作、权力、相互关系规定得愈是明确，则要求于个人的自我纪律和自我约束就愈少。
自由形态组织的名称当然是一种误用。实际上它指的是设计来从事特定的任务而不是从事所谓“永久性”任务的组织，特别指小组或小队形式的工作组织。
这种组织，正如在本篇以后各章中将要指出的，首先要求小组中的每一个成员有很严的自我纪律。每一个人必须做“小组的事”。每一个人要对整个小组及其成就负责。亚伯拉罕？马斯洛批评 Y理论对组织中大部分软弱、胆小的人提出了非人道的要求。这种批评对于自由形态组织更为适用。一种组织愈是富于弹性，则其成员必须愈是坚强，他们必须承担的工作量就愈重。
还有，在任何组织结构中，无论是各个成员和整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无止境的自由讨论。知识组织特别需要极为明确的决策权力和特别的、规定的“渠道”（见第三十五章）。每一个组织有时会陷于普遍危险之中。这时，如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、指定的指挥权，就会全部垮台。
等级制度组织同自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。立法学家正确地认为，必须有良好而明确的法律，教育家同样正确地认为，如果没有正直的统治者，最好的法律也没有用。
正如政治家在很早以前就知道的，良好的法律和良好的统治者这两者都是必需的；组织的建立者（以及组织理论家）也必须知道，健全的组织结构既需要权威、决策的金字塔形的等级制组织结构，又需要有把小组和个人按长期的和临时的工作组织起来的能力。
等级制组织的拥护者和自由形态组织的拥护者都假定（即使可能是不自觉的），一个组织只能有一条轴线。它必须或者是等级制，或者是“自由形态”。但这是一种机械的假设——而组织却是一种社会现象。
的确，古典组织结构假定只有一条轴线：自上而下的正式权力和自下而上的“报告”。但是，二十年代“人际关系学派”早期著作中有关实际组织的最初研究 立即表明在所研究的每一个工作团体中都存在着第二种结构。人际关系学派把这第二种组织结构叫做“非正式”组织。但是，这一叫法会使人误解。（叫做“未明文规定的”组织要更好一些。一个所谓的非正式组织，没有任何非正式的活动。它以习惯而不是以明文规则为依据，比正式组织图的书面规定更为正式，而首先是更没有弹性。） 但是，人们仍然相信组织结构应该是“单一轴线”结构。
但是，凡比无生命事物的最简单集合体高级的每一种系统都是一种“多轴线”系统。象人的身体这样的一个动物的身体有一个骨骼、—肌肉系统、一些神经系统、一个摄食—消化。—排泄系统、一个呼吸系统、感觉器官、一个生殖系统等。每一系统是独立自主的，但又是全部互相联系的。每一系统是一根“组织的轴线”。
没有一种企业会象或应该象一个生物有机体那样复杂。但是，我们需要设计和建立的组织——工商企业和公共服务机构的组织——有着若干根轴线：既有决策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态。我们在前面（第三十二章）已经讨论过，在设计和安排各项职务时要考虑到许多轴线——任务和工作指派；决策—责任；信息和关系。
这同样也适用于组织设计和结构。
三、这些无谓的论战——以工作为中心同以人为中心之间的论战，以及等级组织同自由形态组织之间的论战——反映出传统组织理论的一种信念，即必然存在着唯一“正确”而又永远“正确”的“一种最好的原则”，必然存在着一种最终答案。
也许存在着；但是，如果存在的话，我们并不知道这种答案。
在第二次世界大战结束以后的二十五年中，出现的不是“唯一正确”的一种原则，而是三种新的组织设计原则，加到法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制上。
这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制以及系统管理——并没有取代原有的组织设计。这三种组织设计中没有一种可以称为“普遍适用”的原则；事实上，它们全都有着严重的结构上的缺点和适用上的限制。但是，对于某些种类的工作来说，它们是最好的答案；对于某些任务来说，它们是最好的结构；对于高层管理、创新以及材料工业、运输和金融企业或多国公司的结构这样一些重大的组织问题来说，是最好的解决方法。
所以，我们必须抛弃的最后一种传统是，“必然存在着一种最终答案”。凡是能使人取得成就和做出贡献的结构就是正确的答案。组织的宗旨是解放和动员入的能力，而不是对称或和谐。人的成就是组织的目标和考验。
第四十二章 组织的构成部分…
组织者的四项任务——找出各种关键活动——主要的弱点——价值——什么时候应该对关键活动重新分析——贡献分析——提供收益的活动——提供成果的工作——支持性工作——“良心”的领域——使服务性参谋人员更有效率——信息的两个方面——信息：一个还没有答案的组织问题——保健和厂务工作——贡献决定职能
组织者在设计组织的构成部分时，面对着四个问题：
一、组织中应该有些什么单位？
二、哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？
三、与各不同部分相称的规模和形式应该怎样？
四、各不同单位之间的恰当配置和关系应该怎样？
大约在一个世纪以前，当人们最初从事于组织方面的工作时，组织者在设计组织机构以前，必须首先解答上述问题。
因此，我们在这方面已具有相当的经验。对于构成部分的设计或组织结构本身的设计，并没有一定的处方。但是人们可以清楚地指出，什么是正确的方法，什么是行不通的方法。
确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析 ，由此得出一个制造业企业或零售业企业各项典型职能的一张清单。
这种列出各项典型职能的方法把组织看成是机械的，是各项职能的一种集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部的职能。但是，如何建立组织结构却取决于要求什么成果。组织工作必须从所想要得到的成果出发。
各种关键活动
我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。
因此，组织设计应从以下各项问题开始：
为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现？
什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在？
这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：
美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯—斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士—罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为“美国家庭的采购员”，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯—斯宾塞公司把它的公司解释为（如前面第八章中讲到的）“替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品”。因而其实验室在马克斯—斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯—斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。
任何取得突出成就的公司都把关键活动——特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动——作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。
但是，同样重要的是下面的问题：“什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域？”可是，这些问题却很少有人提出。
纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的“服务办公室”的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔？林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。
最后，应该提出这样的问题：“在本公司中真正具有重要性的价值是什么？”这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值——而这个组织单位就是关键单位。
这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，雇用多少人员，部是次要的。显然，它们也必须予以分析，组织、配置在结构之中。但是，首先必须关心那些对于一个企业的战略取得成功和目标得以实现至关重要的那些活动。必须确定这些关键活动，加以组织并配置在中心地位。
那些已经营了若干时间，特别是成功地经营了若干时间的企业，必须进行关键活动的分析。在这样的企业中经过这种分析以后，必然会发现，有些重要活动或者是缺乏取得成就的条件，或者对能否取得成就没有保证；还几乎必然会发现，有些以前是重要的但目前已丧失其绝大部分意义的活动，还在作为一种重要活动来组织；还会发现，有些过去有意义的活动已不再有意义，而且成为取得适当成就的绊脚石；还必然会发现一些应予消除的不必要的活动。
新企业需要作这种思考，但最需要进行关键活动分析的是成长迅速的企业（见第六十章）。高速成长既是一个已在解体的过程，又是一个正在解体的过程。一个企业可能开始时在一个低矮但能行使职能的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，在那里加了一个阁楼，在其它地方又增加了一个隔间，直到成为拥有二十六间房屋的大公司。在这复杂建筑中，恐怕除了最老的人员以外，都需要有瑞土圣伯纳寺院训练的雪山救人犬把他们从冷冻机那里引路回来。处于这种情况，机械地进行改组——采用通常的方法——只会使事情更糟糕。在这种情况下模仿“通用汽车公司的组织”，不会对基础结构的缺陷有所改进，而只是增加了“参谋人员”和“协调人员”的庞大上层建筑。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为企业提供它真正需要的组织结构。
一个企业在战略改变时，就必须对其组织结构进行分析。不管改变的原因是什么——市场或工艺技术的改变、多角化经营或新的目标——只要战略改变了，就要对关键活动作新的分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反的，如果战略并没有改变而进行了改组，那或者是多此一举，或者表明其原来的组织不恰当。
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