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真正的哈佛-第4部分
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销售上分别用不同的名字。或许你会不解地问：〃为什么要这么做呢？〃根据调查显示，消费者之所以愿意买日本车乃是因为比较相信日本车的品质，上面这篇文章所说人们买laser的车型远低于买eclipse，可见他们的信念偏执得厉害，事实上这两种车型的品质根本是一样的。
为什么消费者会这么想呢？很明显是因为日本车早已闯出了〃名声〃，从许多例子中便可以证明言之不虚，长久下来，消费者已经到了用不着怀疑的程度。日本人之所以对品质会做到如此用心的地步，相信你一定想不到这竟然是一位美国〃出口〃的〃品管〃大师戴明的功劳，1950年戴明应联军驻日统帅麦克阿瑟之邀前去协助重振日本的经济，当时他对日本的工业前景没有一点信心，因为战争对日本所造成的破坏，使得连打通电话都不容易。就在日本科学家及工程师联盟的恳请下，戴明开始着手训练日本企业推动〃全面品质管制〃这套法则，今天日本每一家成功且有规模的跨国企业能有此成就，可说全是相信这套法则之功。
这套法则共有14条，其出处是本于这个信念：要想使自己的产品横扫全世界的市场，企业必须每天矢志不懈地在品质上努力提升。戴明所指的品质不是只要符合所定的标准即可，而是要把〃品质永不休止地改善〃的精神融入企业经营的理念之中，一时一刻都不能偏离。他向日本企业保证，如果能施行他所教的这套法则，不出5年就能生产出合乎品质的产品，10到20年便可成为世界一等的经济强国。
当时有不少人认为戴明是在说大话，可是日本人一一遵从，今天日本能有如此的经济成就，可说全是戴明指导之功，无怪乎被日本人尊之为〃日本奇迹〃之父。事实上自1950年以来，日本全国每年便会选出在品质提升上表现杰出的企业，并颁赠〃全国戴明奖〃，整个颁奖过程都由电视立即转播，告诉全日本哪些产品、服务、管理和员工教育是最杰出的。
1983年，福特汽车公司聘请戴明博士主持一连串的管理研讨会，其中有一位学员叫唐纳德·彼得森，后来他成为福特公司的总裁，大力在福特公司内推动戴明所教的法则。彼得森深信这套法则能使福特汽车公司的命运起死回生，当时它一年的亏损高达数十亿美元。戴明一踏进福特公司便改变其传统的信念，不要再从〃怎样提高产量、降低成本〃着手，而应放眼于〃如何提高工作的品质，使品质不再是一个成本升高的问题。〃福特公司为了使全体员工重视品质问题（正如其在企业内部所张贴〃品质第一〃的标语一样），在推动戴明法则之后不到3年便转亏为赢，一年盈余60亿美元，成为汽车制造业的佼佼者。
福特汽车公司是怎么做到的呢？在处境最恶劣的情况下，他们从日本人那里终于学到了美国人对于品质的观点，例如福特公司为了保持某一车型的经济产量，而把该车型一半数量的变速箱委交给一家日本企业生产，可是在车子销售时福特公司却发现不少顾客指名要买日本制的变速箱；若是缺货他们宁可排队等或多付点钱也没关系。这种现象让福特公司的主管们颇为不快，心里第一个反应便是认为顾客未免太挑剔了。可是按照〃品管〃标准而只不过分由美日两地生产的变速箱会有什么样的差异呢？然而在戴明所主持对这种变速箱的测试下，发现福特美国工厂所生产的变速箱声音比较大，也常出『毛』病，比起日本工厂生产的变速箱相差不少，后者几乎没有响声、震动，很少出『毛』病。戴明教导福特员工的一个观念，就是品质永远不会多花什么成本，这跟大部分人所持的观念相左。因为长久以来大家便认为品质只能达到某一水准，超过这个水准便会成本失控。当工程专家把福特所生产的变速箱拆开，检测了所有零件的尺寸，发现都在〃品管〃检验的标准内。这个检验标准也曾送到日本生产变速箱的那家工厂去，当专家检验他们所生产的零件时，几乎每个零件的尺寸都分毫不差，甚至于可以这么说，若是不放在显微镜之下量测，还真找不出什么瑕疵。
为什么日本工厂就能做出比合约中所订的〃品管〃标准更高的品质呢？没有其他的理由，就是他们深信品质永远不会多花什么成本，只要他们能做出够品质的产品，就必然能赢得顾客，而且是忠诚的顾客，这种顾客可以为他们的产品耐心等待，甚至愿意付出更高的价格。就是本着这个信念，日本企业便全心致力于不断改进品质以满足顾客的需求，因而得以横扫世界市场而鲜遇敌手。这个信念是美国品管大师戴明首创，外销到日本而发扬光大的。
有一个观念曾对美国的整体经济造成很大的伤害，这个观念就是戴明所说的〃数字管理〃。长久以来，美国企业便相信利润是由降低成本、增加营收这两项所产生的，有一个著名的例子便是受此之害，它发生在林思·汤森主持克莱斯勒汽车公司的时候。当时正逢产业界不景气，各家企业的营收都大幅滑落，为了立即提高公司的利润，汤森采取的作法不是提高营收而是降低成本。他资遣了2／3的工程设计人员，就短期看来，他是作了一项聪明的决定，因为利润立刻在上升，汤森也因此被全公司视为救星。可是没有几年克莱斯勒就又陷入收支的困境，怎么会发生这种事情呢？其中的原因固然复杂，不过就长期来看，乃是汤森那个资遣工程设计人员的决定不当所致，因为它严重破坏了克莱斯勒素以设计著称的基础。我们经常会发现伤害公司最厉害的是那些作出短视决定的人，可是奇怪的是他们却常领高薪，他们所想出的办法固然可以解决眼前的问题，可是却种下了更大问题的〃因〃。相对于克莱斯勒这个例子，福特汽车公司之所以能扭转颓势，就全仗它的工程设计人员，他们因为设计出taurus这种新款的车种，树立了汽车品质的新标准而赢得消费者的青睐。
从上述例子可知，信念会影响我们所作的一切决定，不管是事业上或生活上，从而主宰我们的未来。我们若希望有个成功且快乐的人生，有一个重要的信念必须接受，那就是得时时不断改进自己人生的品质，不断成长、不断拓展。
真正的哈佛 真相二：尽力做好即可，不追求尽善尽美
哈佛大学将〃真理〃作为其不泯的信条，一代代的哈佛人都将这信条作为自己的座右铭，用其来鞭策自己，激励自己，维护着哈佛的声誉，创造着哈佛一个又一个的辉煌。当然，哈佛追求真理的精神，并不仅仅局限于顺应时代的发展，进行学校教学；更表现在它引导鼓励学生为了理想，为了实现人生的价值要进行不懈的努力和追求。
一、尽力做好即
可，不追求尽善尽美（哈佛大学2000级商学院） 埃弗雷特·塔奇
哈佛大学的一位教授指出：惧怕失败是我们社会的一种强大恐惧心理，从孩童时期别人就向你灌输这种恐惧感，而这种恐惧往往将终生陪伴着你。
你或许会惊奇地得知，世界上并不存在失败。所谓失败，只不过是别人对你应该如何做某件事的看法。所以，一旦你相信没有必要事事都按别人的意图去做，你也就不会失败了。
然而，有时你根据自己的标准也未能完成某项具体工作。在这种情况下，关键是不要将这件事与你的自我价值等同起来。你在某一具体事情中的失败并不等于你作为一个人都失败了，你只不过是在某一具体时刻中未能成功地进行某一具体尝试而已。
希望取得成功的原因来自我们文化传统中最具有自我毁灭『性』的四个字，你成千上万次地听到并使用的这4个字……〃尽力做好〃！这就是渴望取得成功这一心理的根源所在。〃不管你做什么事，尽力做好。〃可是，如果一般骑骑自行车郊游，或到公园去随便散散步，又有什么不对的呢？在你生活中，为什么不能仅仅去做一些事情，而并不〃尽力做好〃呢？〃尽力做好〃这种误区心理会使你既不能尝试新的活动，也不能欣赏目前的活动。
哈佛大学毕业的柯维致力于成功学的研究，他曾接待过一位18岁的高中生，名叫声安。她满脑子都是想要成功的概念。她是个标准的全优生，踏进校门以来就一直如此。她每天花大量的时间拼命读书、做作业，因而没有时间过自己的生活。她简直就是一架储存书本知识的计算机。可是，卢安非常羞于和男孩子接触，长到这么大还从未同男孩子拉过手，更别说约会了。她养成了一种神经『性』抽搐的习惯，每当别人谈及她『性』格的这一方面，她的面部就会抽搐。卢安一心想做一个成功的学生，并因此而忽略了全面发展，在询诊中，柯维问她，在她生活中什么更重要一些，〃是你的知识，还是你的感觉？〃……她自己也搞不清楚。尽管她是个出类拔萃的优等生，但她却缺乏内心的安宁，而且实际上非常不幸福。在询诊之后，她开始重视自己的情感，她用学习课程的顽强精神来学习新的思维方法。一年之后，卢安的妈妈打电话给柯维，说她女儿在大学一年级英语考试中有生以来头一次得了个3分，她非常担心。柯维告诉她，这是件大好事，正说明她女儿在其他方面开始有所用心，说明她在全面发展；当妈妈的应该带她到饭馆里好好庆贺一番。
温斯敦·丘吉尔曾讲过一句著名的话：〃唯尽善尽美者为上〃，这句格言的含义就是两个字：瘫痪。
柯维指出：事事追求完善、都要拼命做好，这会使你自己陷入瘫痪。不要让尽善尽美主义妨碍你参加愉快的活动，而仅仅成为一个旁观者。你可以试着将〃尽力做好〃改成〃努力去做〃。
尽善尽美主义意味着惰『性』。如果你为自己制订尽善尽美的标准，那么你便不会去尝试任何事情，也不会有多大作为，因为尽善尽美这一概念并不适用于人。它也许只适用于上帝，但你作为一个人，不必以这个标准来衡量自己的行为。
如果你将自己的价值与成败等同起来，必然感到自己是毫无价值的。想一想托马斯，爱迪生，如果他以某项工作的成败来衡量他的自我价值，那么他在第一次试验失败之后就会认输，就会宣布自己是个失败的探索者，并停止用电灯照亮世界的努力。然而他并没有认输。失败是成功之母，它可以激励人们去努力。去探索。如果失败指出了成功的方向，人们甚至可将其视为成功。正如一位作家说的那样：〃我最近修改了一些名言，其中之一便是将'一事成功，事事顺利'改为'一事成功，事事失败'，因为我们从成功中学不到任何东西。惟一给我们以教益的便是失败。成功仅仅坚定我们的信念。〃把失败当作〃时来运转〃的契机
二、人只要运动就难免掉跟头
如果有人经历的失败足以葬送一个人为之奋斗的事业的话，那么，塞奥·捷曼正是战胜了这种失败的人，他的事迹被哈佛课堂上奉为经典案例。
1984年，可口可乐公司授权他扭转同百事可乐竞争引起销售下跌的不利局面。捷曼的策略是改变可口可乐的配方，以〃新可乐〃商标面市，并对此大肆宣传。然而，却没能保住旧可乐的市场。他的错误，从某种程度上讲要归咎于他的自负。
〃新可乐〃是自美国闻名的edsel汽车市场失利以来损失最严重的新产品。仅79天，旧配方的可口可乐又回到了超级市场的货架上。一年后，受挫的捷曼离开了可口可乐公司。
失败，以及由此带来的中伤、蒙耻、破灭感，也许并不像你想象的那般坏。仅7年后，捷曼又杀回可口可乐公司。
捷曼正是一位有勇气面对解雇、降职以及某种程度的失效，最后又能东山再起的人。沃尔特·迪斯尼在工作初期曾被解雇过。无论是迪斯尼还是亨利·福特，在他们取得巨大成功之前，都曾经经历了濒临破产的困境。
当今的商界变幻莫测，偶尔的失利难以避免，我们必须有勇气应付面临的一切。哈佛商学院的约翰·考科教授说：〃我可以想象得出，在20年前董事会在讨论一个高级职位的候选人时，有人会说：'这个人32岁时就遭受过极大的失败。'其他人会说：'是的，这不是个好兆头。'但是今天，同一组董事会却会说：'让人担心的是这个人还未曾经历过失败。'〃
比尔·盖茨在微软公司经常冒着失败的危险，他喜欢雇用犯过错误的人。他说：〃失败表明他们肯冒险。人们对待错误的方式是他们应变的指示器。〃
马丁·塞尔格曼这位大学心理学教授，曾对30家工业企业的雇员进行调查、研究。他说：〃那些能从�
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