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在改革中改革--私营企业-第18部分
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3以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
（4）战略策略要素
私营企业战略策略是保证战略指导思想贯彻、保证战略目标实现而采取的一系列重要措施、手段和技巧。根据战略环境的不同情况，采取新颖独特、别具一格和卓有成效的战略策略，对战略目标的达成和战略行动的推进具有重要作用。
从上面战略管理的四个构成要素中我们可以看到，这四个要素不是孤立存在，互不相干，而是相互联系，相互作用，有机结合的。战略指导思想是企业生存和发展的指导思想，是整个战略的灵魂；战略目标则是企业战略指导思想的具体反映，是战略管理的核心；战略重点是企业经营活动的重点，是推进战略实施的关键，而战略策略则是战略管理的重要保证措施，制约着战略目标的贯彻实现程度如何。
3。私营企业的产品发展战略
私营企业该生产什么产品，采用什么发展战略，这是关系到企业全局『性』和长远『性』的重大问题，要慎重决策。一般有以下发展战略可供选择：
（1）品种单一化发展战略
私营企业在某类型产品的开发中，选择其中一个或少数几个品种加以发展，形成品种专业化。
这种产品发展战略的优点是：
1品种单一，生产效率高，生产现场管理工作相对简单；
2有利于提高产品质量，增强企业竞争能力；
3能够进行大批量生产，有利于降低产品成本；
4销售工作也简单，容易搞好服务工作，取得用户信任。
这种战略的缺点则是由于品种单一，不利于资源的综合利用；同时，企业风险加大，周旋余地小，适应市场变化的能力也较差。
（2）品种多样化发展战略
私营企业在某一类型的产品中，发展多系列、多型号、多规格、多花『色』、多款式的多品种的空间。此战略又叫单门类产品发展战略，或称产品专业化发展战略。
品种多样化发展战略的优点是：能够满足顾客对一个门类产品中不同系列、不同规格、不同型号的品种的不同需要，市场应变能力有所提高，市场风险减小。品种多，还可以提高企业资源的综合利用，产品销售收入和利润都会增加。
这种战略的缺点是：由于品种多，注意力过于分散，加大了管理难度；特别是对私营企业来说，因品种增多，必然加大成本，使销售力量分散。
（3）产品多样化发展战略
私营企业发展各个门类、多种类型的产品。企业选择产品多样化发展战略时，其确定的各门类产品之间一般是生产工艺相近，产品结构或制造原理相通。产品多样化可以是水平多样，向左右延伸；也可以搞垂直多样化，向产品的纵向延伸；还可以综合利用企业资源，搞综合多样化。
采用产品多样化发展战略可增强企业应变能力，适应市场对多种产品的需要，一般适用于规模大、实力强、水平高的企业；其缺点是比品种多样化发展战略更加复杂，难度更大。
（4）产品独特化发展战略
私营企业选择产品独特化发展战略，就是利用本地特有的资源，或者利用本企业独特的技术而发展特『色』产品；也可以是采取专门为某一领域的特殊需要而生产的独家产品。
不论企业大小、行业分布如何，只要有独到之处，与众不同，都可采用这种独特资源产品，或独特技术产品，或独特需要产品的独特化发展战略。
（5）经营多样化发展战略
私营企业发展跨部门、跨行业的各种产品和服务。由于经营领域广泛，回旋余地更大，风险『性』更小，企业可灵活转向，〃东方不亮西方亮〃。
选择这种战略的私营企业必须具有一定的规模和较强的实力，尤其适合那些跨地区、跨产业的巨型公司和企业集团。
（6）优化产品结构发展战略
优化产品结构发展战略又称产品组合战略。
所谓产品组合战略，就是根据私营企业总体战略目标的要求对构成产品组合的广度、深度和关联度等方面进行战略『性』决策。
产品组合又称为产品经营结构，是指一个私营企业生产和销售不同类型产品之间的质的组合和量的比例关系。
产品组合包括广度、深度、关联『性』等几个方面因素。产品组合的广度是指私营企业产品线的数目；产品组合的深度是指每条产品线中所包含的产品项目的数量；产品组合的关联『性』则是指各种不同产品线在最终用途、生产技术、销售渠道等方面相互联系的程度。一般来说，私营企业产品组合的广度越大，那么其生产、经营的综合化程度越强，而关联『性』越小；产品组合的深度越强，那么其生产、经营的综合化程度越弱，而专业化越强，关联『性』越大。
4。私营企业新产品开发战略
私营企业新产品开发战略一般有以下几种：
（1）进攻战略
又称抢先战略。即私营企业根据市场需要，首先研究和开发新产品，并抢先把新产品投放市场，以确立企业在同行业中的技术领先地位和产品领先地位。采用进攻战略的私营企业应当具备这样几个条件：
一是拥有充足的人力、财力和物力资源，也就是经济实力要强；
二是具有较高的研制开发能力，有专门的新产品开发机构、人员和资金投入；
三是拥有反馈及时、灵敏高效的市场信息系统；
四是有较强的生产制造和营销能力；
五是有较强的适应外部市场变化的经营管理组织机构。
（2）防御战略
又称紧随战略。即指私营企业密切注视市场新产品动向，一旦发现新产品首次投放市场获得成功，便立即组织力量进行仿制；改进和消除该新产品的缺点而后来居上。比如，录像机本来是由日本索尼公司首创的，但松下公司采取紧随战略，在分析研究索尼录像机的基础上，设计出一种『性』能可靠、功能多、体积小、价格低的新型录像机，结果其市场占有率反而超过了索尼公司。
采取紧随战略的私营企业也要具备相应的条件：
一是要有高素质的技术情报人员和高水平的技术信息网，能迅速了解新产品开发的最新成果；
二是有较强的研究开发能力，能迅速吸收别人的成果并加以改进；
三是要有较强的生产能力，能快速地进行仿制；
四是要有科学高效的决策体制和管理组织。
（3）模仿战略
指自身开发能力和经济实力不是很强的私营企业，自己不首先研究开发新产品，而是通过购买专利，引进技术，进行仿制。日本企业大量采用模仿战略而大获成功，并节约了巨额资金投入。
采用模仿战略的企业要具备两个最基本的条件，即较强的产品制造能力和较强的市场营销能力。
（4）市场服务战略
指私营企业提供附加产品或以服务取胜的战略。这种战略不注重产品本身的开发，而是通过加强售前售中售后服务，以满足顾客的各种需求，树立企业良好形象。
采用市场服务战略的私营企业，必须具备完善的营销网络、较强的市场组织能力和高水平的技术服务能力。
私营企业在选择上述新产品开发战略时，除根据自身所有条件外，还必须全面考虑市场需求及竞争状况。如果目标市场容量大，有条件的企业应选择抢先战略，并申请专利保护。如果市场容量小，新产品易于仿制，可选择紧随战略；市场竞争比较激烈时，则应选择模仿战略或市场服务战略。一般来说，巨型公司和企业集团可以几种战略组合并用，以分散风险，确保市场地位和赢利收入。
5。私营企业多角化经营战略
私营企业发展多角化战略，是私营企业发展多品种或多种经营的长期谋划。以产品多样化为基础的多角化经营战略，是产品组合战略的实质内容，特别是在企业推行扩张型发展战略时被广泛采用。在80年代，日本企业广泛应用多角化经营战略，取得了举世瞩目的成果。
需要指出的是，多角化经营战略既属于产品组合战略的主要内容，也属于市场竞争战略的重要范畴，它是由新产品领域和新市场领域相配合而产生的，即调整产品组合战略，增加新产品种类和开拓新市场。
多角化战略产生的时代背景，是由于电子通讯和信息技术的迅猛发展，国际经济环境发生了巨大的、多方面的变化。私营企业如果不能充分预测或洞察本领域所涉及的技术和经营的新动向，其生存和发展就会受到威胁。多角化战略能够巧妙地运筹专业经营和多种经营的均衡发展，以现有产品和现有市场为中心，不断开发新技术、新产品和新市场，提高私营企业的资源效益，创造经营奇迹。
6。私营企业一体化经营战略
私营企业一体化经营战略，就是指私营企业根据总体战略目标的要求，充分利用自己在产品上、市场上和技术上的优势，不断地从后向、前向和水平方向扩张发展的总体『性』谋划。
与一般企业相类似，私营企业一体化经营战略分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种类型：
（1）后向一体化战略
私营企业生产过程中，物流向反方向移动，称为后向一体化，也可称为前续一体化。后向一体化战略就是企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
实施后向一体化战略的目的，就是为了保证原材料、零部件等物资供应来源，以发挥优势，扩大发展自己的产品。其做法是把原来属于后向的企业合并起来，由总公司控制，以利于统一规划，协同行动。例如，本企业不采取外部协作生产，而是自己生产所需的零部件。
（2）前向一体化战略
私营企业生产过程中，物流按顺序方向移动，称为前向一体化，也可称为后续一体化。前向一体化战略就是企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，对产品进行深加工的战略。
采用前向一体化战略，可以获得原有成品深加工的高附加值，大幅度提高私营企业获利水平。一般的做法是把有关的前向企业合并起来，组成新的下属公司。
（3）水平一体化战略
私营企业水平一体化战略就是把『性』质相同或生产同类型号产品的企业合并起来，发展成为专业化企业的战略。
该战略可使企业集中于某一产品规模生产，降低生产成本和管理费用，并可建立本企业专门产品销售渠道。
我们前面曾经讲到，纵向一体化战略的实质就是使市场机制内部化，从而成为产品战略的一个重要谋划。一体化经营战略对企业扩张发展很有价值，很多日本企业的成功在某种程度上也得益于一体化战略的实施，如丰田汽车、松下电器等世界级大牌企业都采用这一战略。
日本企业实施纵向一体化战略有其独特之处，值得我们注意和借鉴：
1关键生产阶段一体化，一般私营企业往往使不重要的生产工序一体化，而某些重要生产工序的产品却从外部购买。成功的日本企业对实行一体化的生产工序是有严格选择的，既使是海外投资合作生产，某些关键零部件也是由企业本部提供。
2采用包括后向工序和前向工序的准纵向一体化。成功的日本企业的最重要的生产工序部件是在企业内部完成的，或者通过综合一体化来完成。仅次于关键生产工序的次一级工序则由准一体化来完成。由关键生产工序的企业向准一体化企业提供相关服务。
产生上述两大特点的主要原因：一是成功的日本企业对技术革新特别敏感；二是日本的消费者与其说是看重产品价格，不如说是看重产品质量。因此，必须在企业内部生产关键零部件，或者由集团内的企业制造；三是日本民族的集团指向『性』促进了准一体化制度的推广。
7。私营企业选择目标市场的战略
私营企业进行市场细分后，就形成不同的子市场，企业选择的目标市场不同，其市场战略也就随之各异，一般说来，私营企业选择目标市场的战略主要有三种类型：无差异『性』市场战略、差异『性』市场战略和集中『性』市场战略。
（1）无差异『性』市场战略
这是一种求同存异的市场战略。该战略只求满足最大多数顾客共同『性』需要，不考虑整�
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