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重塑心灵-第19部分
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每个家庭都有一套自己的价值﹐以别于其他家庭。每一家公司也都有其本身的一套价值﹐在公司文化里表现出来﹐员工受到尝试﹐都是因为他们适当地遵从和实现了这些价值。
我们做任何事都不会只为了一项价值。虽然意识层次也许只有一项﹐例如“工作只是为了钱”﹐但是潜意识里的会是“安全”﹑ “尊重”等。一些价值比另一些价值更为重要﹐我们需要把它们的高低轻重在内心正确定位。如果两项价值同等轻重﹐我们便有踌躇却步的表现﹔如果这两项价值是鱼与熊掌的关系（即得a必失b﹐得b必失a）﹐我们便会难以取舍﹐思想或精神上陷入痛苦。若内心里有数个价值同等轻重﹐我们便会很难做出决定。
虽然价值观对人生如此重要﹐我们却往往对自己的一些重要价值不大了解﹐只有模糊的概念。我们或会理解一些事情的价值﹐但在内心则有另一套观念 ﹐结果是明知一些事情应该做﹐但总下不了决心去做﹔而往往明知不该做的事却做了﹐心中总是怪责自己没用﹐日子久了﹐自信心难以建立起来。
故此﹐认识到自己在意识和潜意识两个层面的不同价值定位和使它们有一致的等位﹐对自己会有很大的帮助。所谓心口一致﹑表里如一便是这个意思。在这个状态下﹐我们会发挥出自己最大的能力﹐做事的效果也会最好。
价值有正面价值（乐趣）和负面价值（痛苦）之分。著名心理学家福洛依德说过﹕人们做任何事﹐不是为了追求乐趣﹐便是为了避开痛苦。现代管理学在推动对人的研究上注重奖励与惩罚的运用。乐趣和奖励便是正面价值﹔痛苦和惩罚便是负面价值。我们做一件事是因为其正面价值比负面价值大﹔不做是因为做了所得的负面价值比正面价值大。事情的价值改变了﹐一个人对那件事的态度便会改变。
价值可以改变﹐途径有三种﹕一是创造﹔二是增大﹔三是转移。一个人不能推动另一个人﹐但可以找出那个人的价值观﹐通过这些途径改变他的价值观﹐从而诱使该人推动自己。以下是创造﹑增大和转移的例子。
1创造价值
我在读小学的时候十分顽皮﹐经常被老师处罚。那个时候的老师爱罚学生写诸如“我以后上课不再说话”之类的句子﹐往往是写500句到1000句。一个句子重复写当然是很沉闷的事。后来我想到把500句分成10批﹐每批50句﹐刚好两页纸﹐开始时先看看闹钟﹐然后挥笔疾书﹐完成50句后看钟用时为3分零9秒﹐于是如此写下去﹐第十批写为3分钟整﹐心想没有进步﹐再写多一页﹐用时2分59秒。心里很高兴。
我在一个没有快乐可言的任务里﹐加了一份通过打破自己的记录而得到的高兴。这份价值本来没有﹐是我创造出来的。
2增大价值
我很喜欢吃柚子。中秋节前后﹐总能买到柚子。可是现在已经过了中秋一个月﹐柚子已经难以在市场上见到。一天晚上下班回家的时候﹐我看到一家水果店里面有柚子﹐便走运去问价格。习惯了10元左右买一个柚子﹐现在水果店说要15元﹐心中感到有些不值﹐决定不买。离开了店﹐走了没几步﹐想到昨天晚上母亲说有很多年没有吃过“虾子柚皮”这一道菜﹐忍不住调头走回水果店习了一个柚子回家。
一个柚子只值１０元﹐“让母亲高兴一下”这份价值加了上去﹐柚子的价值就增大至１５元了。
３转移价值
一个朋友加入了一家很有名气的公司工作。他很在乎这份工作﹐每周准备例行的报告都很用心﹐希望得到上司的赞扬。
工作已经开始了两个多月﹐每周的努力﹐都没有得到上司的肯定。他想这家公司的水平一定很高﹐所以自己的表现一直未到满意的标准。可是﹐慢慢地他就开始怀疑问题不是要他的身上了。那个时候﹐他也打过电话让我与他一起分担内心的困扰。
再过了一个月﹐他又给我打电话﹐这次他的声音平静了很多﹐我问他周报的事情﹐他回答说﹕“我想通了﹐我不再为上司的赞赏而把周报做好﹔我现在是为了对自己内心的交待而把周报做好。”
这位朋友已经把一份得不到的价值转移为一份绝对可以掌握的价值了。
４价值的创造﹑增大和转移
请尝试在每道题目中找出至少３个做法去创造﹑增大和转移其中的价值﹔
１交一项新任务给一名下属﹐他在乎有学习的机会和证明自己的能力。
２一个对家务没有兴趣的１５岁少女。
３太太不喜欢水上运动﹐而你却想让她陪你去某潜水胜地度假数天。
４一个朋友生活枯燥﹐你想让他培养对一项室内活动的嗜好。
５男朋友对文学没有兴趣﹐你想让他培养出写作的习惯。
６孩子（１０岁）不喜欢做功课和温习。
７同事说每天做同样的工作觉得沉闷。
８夫妻之间生活平淡﹐想增加情趣﹐同时不想花钱。
8。4把规条与信念分清楚
规条是保证取得价值和实现信念的一些程序模式。规条是“已知的”达到上述目的的最有效率的方法﹐因此会被不断重复地运用。
对于规条﹐我们需要注意以下几点﹕
１因为我们相信自己的一套（规条）是最有效率的方法﹐便会因为别人不跟随自己的一套而感到不安或不满﹐或会因此而对别人施加压力﹐企图使他们改为跟随自己的一套。人际关系的紧张会由此产生。
２一些存在已久的规条﹐或者已经与环境脱勾。我们奉行这些规条久了﹐已成不变的习惯﹐虽然它们已经不复有原来的效应（得不到某些价值﹑实现不了某些信念）。这些规条会虚耗资料﹐妨碍进步﹐更会导致失败。
规条的存在﹐完全是为了取得价值和实现信念﹐因此规条不能脱离信念和价值而独立存在。当有需要坚持的时候﹐应该坚持信念和价值而不是坚持规条而妄顾信念价值。所以﹐容许不同的做法﹐只要效果有保证﹐即坚持信念和价值的实现而不坚持规条﹔我们也应该容许规条不断地被修正﹐只要信念和价值可以继续实现。
规条太多的人﹐其周围的人会有很大的窒息感。这些人常常以堂皇有理（但无法实现）的信念和价值作为挡箭牌﹐不肯修改其规条。一些老人﹐因为有很深的不安全感﹐会有这种现象。自我价值不足的人﹐也常常有这样的行为表现。他们的信念和价值观往往无须改变﹐只要容许在规条上多点灵活性﹐事情效果便会有很大的不同了。
在一些公司里﹐在某个时期中出现了一些情况﹐而为了确保公司的运作经营得到最佳成绩﹐管理层会定出一些规条性的措施去针对这些情况﹐例如某些资源的运作安排﹐或者定期做某些工作报告。可是﹐这些措施或者报告﹐往往因情绪改善﹐所以其价值完全消失后还会存在。最常出现的这种反映便是大公司的员工经常对客人说﹕“我们是大公司﹐所以需要长点时间才能．．．．．．”
邓小平的名言﹕“不管黑猫白猫﹐捉到老鼠的便是好猫。”清楚地点出处理信念和规条的关键﹕不要坚持规条﹐坚持价值才对。
为提高对信念与规条的认识﹐请把下面句中的信念﹑价值与规条人分开﹐并且研究规条是否需要修正。
１不管黑猫白猫﹐捉到老鼠的便是好猫
２条条大路通罗马
３外科手术很成功﹐只是病人死了
４辛劳数十载﹐换得一场空
５天天勤奋工作﹐事业才会成功
６我们应该坚持﹐抑或保持灵活的态度﹐才会成功
７我是为了他才这样说的
８书中自有黄金屋
９我对他无微不至﹐但他还是移情别恋
１０读万卷书﹐不如行万里路
8。5共同信念﹑共同价值
一个群体的文化﹐其实就是每一个成员的BVR重叠所得出的结果。因为没有两个人的BVR是一样的﹐故此重叠的部分不会是任何人BVR的全部﹐但总会包括每一个成员的BVR中的部分﹐而且往往是重要的部分。这个重叠的部分﹐我们称之为共同信念﹑共同价值。共同信念是大家都支持的信念﹔共同价值是从中可得的价值﹐未必是人人都追求同样的价值﹐却是其他群体成员都会容许其中有人追求的价值。每一位成员的BVR都必然有一部分与群体的重叠﹐若没有﹐这个人便会离开群体。群体的领导人士的BVR对群体的文化比其他成员有更大的影响﹐但即使是一个最微不足道的成员﹐也能够凭本人的BVR而带给群体文化一些影响。
以上的概念﹐小至两人组成的家庭﹐大至千百万人的国家都适用﹐当然在一般常见的群体中﹐例如公司企业﹑机构﹑团体等也有效。
共同信念﹑共同价值﹐其实也就是团队精神﹑归属感﹑向心力的基础。
当一个群体中众人的BVR的重叠部分够厚﹑够阔和够浓时﹐群体的共同信念和共同价值就足够强﹐其成员的向心力﹑归属感和积极性便会强。反之﹐若群体的共同信念和共同价值少﹑既细和又稀﹐成员便会把注意力放在各自的﹑非共同的BVR上。成员之间会多争执﹑冲突和自私行为﹐群体的目标因此也难以完满地达到。
再者我﹑你﹑我们的关系（见图８－４）
在人与人相处的环境里﹐必然有“我”﹑“你”及“我们”三个个体存在。若是两人对话﹐“你”将是对方﹔若是一个群体﹐则“你”会是所有其他的群体成员。
“我们”是由“我”和“你”组成﹐但“我们”并不等于“我”＋“你”。因为没有两个人一样﹐故此没有两个人的信念﹑价值和规条系统会一样。 “我”＋“你”是完全保留两个人不同的信念﹑价值和规条系统。一个良好的“我们”﹐应该包括双方认为重要的BVR﹐但无法包括他们所有的BVR。因此﹐一个有效的“我们”必须由“我”和“你”作出修正。
“我们”就像两手合掌握成拳头﹐两手虽各有不同﹐但合成的拳头则紧密有力﹐互相配合了对方的特质。
在任何两人以上结成的群体里﹐包括部门﹑公司﹑雇员和顾客﹑上司和下属﹑朋友﹑夫妻﹑家庭﹐大至国家﹐小至配偶的两个人﹐若“我们”被各成员尊重 ﹐优先对待和支持﹐这个群体将强大﹐因而其中的每一个“我”都可以健康和成功地存在。若每个群体成员把“我”的位置放于“我们”之上﹐“我们”将减弱﹐长久下去﹐“我们”将失败﹑削弱﹐而因此﹐“我”也将不复存在。
所以﹐保存“我们”﹐强化“我们”的工作做得更多﹐才是成功的方向。这个概念放在工作或者家庭的环境里﹐我们会很快找到解决问题的方向。
共同信念是每个人都坚持的信念﹐共同价值是某成员想得到而其他成员可以容许的价值。任何人与其他人沟通时﹐必有共同信念和共同价值的存在。在一家公司里﹐它们是公司文化的主要构成部分﹔在一个家庭里﹐它们是维持家人愉快和睦地生活的基础﹔在一个社会里﹐它们是维持安全和繁荣发展的因素。
共同信念和共同价值的存在往往不被人察觉﹐这需要每个人留意﹐或者管理决策人士刻意提醒﹔有时﹐它们更需要人们去努力创造出来。
有了足够的共同信念和价值﹐在需要配合﹑协调﹑相互支援的环境里﹐各人才会发挥所长﹐自发地把事情做到得好。
工作目标与工作价值的三个层次
有一次我参观菲律宾的一家衬衣厂﹐在生产车间里走过时﹐无意中发现一个车缝女工正在把有颜色差异的口袋布片缝到衬衣的前幅上。我在旁观看她这样做三次后﹐忍不住开口提醒她﹕“小姐﹐好像口袋的布片有色差呢﹗”她礼貌地停下手中的工作﹐抬起头来回答我﹕“我的任务是车缝﹐检查质量的人在那边呢。”
她的回答使我不禁想到﹕她的任务是车缝﹐就是把口袋缝到衬衣的前幅上﹐她是根据车缝的工作量而计酬的﹐即使一天车缝了１０００个有色差的口袋﹐ 她也会得到工资。检查质量的工人负责把质量不合格的半成品检出来﹐只要他一件不漏地把那１０００个有色差的口袋检出来﹐他也会得到工资。可是﹐如果当天的产量目标就是那１０００件衬衣﹐因为口袋色差﹐而一件成品都没有生产出来﹐客人拒绝收货﹐工厂如何有收入去支付这两人﹐甚至所有生产线的工资呢﹖
解决这个问题﹐我们需要研究如何在工作环境中建立共同信念﹑共同价值。
在工作环境里﹐目标是代表共同信念与价值的具体特征。一般来说﹐目标有３个层次﹕
１公司－经营目标
２部门－任务目标
３个人－工作目标
因为一些公司规模很大﹐一个雇员往往无法感受到公司的存在。对他来说﹐每天上班的环境（部门）就是公司的代表形象。故此﹐部门的任务目标对他的影响较大﹐也就是说部门的信念和价值最能影响这个雇员。
没有明确的经常提醒﹐雇员会倾向于注意整个人的工作目标﹐然后才关心部门的任务目标�
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