营销管理-第37部分

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些目标时需要采取的措施等。　
　　企业的竞争战略可以是明显地在其整个营销计划过程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而
含蓄地表示。一般而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方法是，把该竞争对手的战略看成是其各个职
能部门中主要的、关键的营销策略，并分析其如何达到各职能部门间的相互联系、相互协调途径。　
　　市场竞争者现行战略一般包括以下内容　
　　1、竞争对手企业内部实现营销目标的一致性　
　　包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目
标实现的协调措施如何等等。　
　　2、竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性　
　　包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略
如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。　
　　3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩　
　　包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。　
　　市场竞争者的营销能力　
　　市场竞争者的营销目标、营销假设和现行战略会影响其对市场竞争做出反应的可能性，同时也决定了
这种反应行为的时间选择、性质和强度。市场竞争者的营销能力则决定其在营销活动中竞争出击和反击的
实力。相对而言，任何企业都会有一定的优势和劣势，而这种客观存在的强项和弱点，就是企业应付营销
环境变化及其实现营销目标的能力。　
　　市场竞争者营销能力一般包括以下一些内容：　
　　　　1、竞争对手的核心能力　
　　　　包括竞争者各职能部门的实力如何？竞争者的最佳能力在哪个部门？最薄弱环节在何处？随着企
业发展，竞争者具体能力的发展趋势如何等等。　
　　2、竞争对手的成长发展能力　
　　包括竞争者是否存在潜在的能力？这种能力发展的潜能在何处？竞争者在人员、技能、营销能力、财
政方面能承受的增长速度和幅度如何等等。　
　　3、竞争对手的适应变化能力　
　　包括竞争者对成本竞争的适应力？竞争者对产品更新换代的适应力？竞争者对服务竞争的适应力？竞
争者对政府行为的适应力等等。　
　　4、竞争对手的持久耐力和快速反应能力　
　　包括竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借
贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。　
　　市场竞争者的反应　
　　在市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能明确构成关于市场竞争者
可能对营销活动中种种问题如何做出反应的概况。　
　　（一）进攻性行为　
　　1、把竞争对手的营销目标与其现有市场地位进行比较，结果显示着该竞争对手对自身地位的满意程度，
这种满意程度预示其是否可能会着手发起改变市场地位状态的战略行为。　
　　2、再进一步根据竞争对手与其现有市场地位相关的具体营销目标、营销假设、营销能力分析，则能了
解竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估。这些见解和评估反映了其将视谁为竞争对手、会
如何去竞争。　
　　3、同时，对竞争对手营销目标和营销实力的对比研究，能够用来评估其可能采取行动的预期强度。同
样，评估竞争对手可能从这次行动中会获取什么样的收益并与其营销目标相结合，就可以判断该竞争对手
采取行动的严肃程度。　
　　（二）防御性行为　
　　在市场竞争中，除了企业主动采取竞争攻击行为以外，就是面对进攻企业的防御反击行为。　
　　1、对于进攻者来说，寻找的是竞争对手容易受到打击的那些战略行动、政府行为、宏观经济政策、行
业事件。实施的是在一定时限或一定范围内，使竞争对手无法冒风险而采取相应行为，自己则能获利的战
略行为。　
　　2、对于防御者而言，当遇到的竞争挑战威胁到自身地位和营销目标实现时，不管愿意与否，都会被迫
实施报复反击行为。而且大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的“敏感点”，一旦被触
及，往往会做出超常反应。因此在市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能
清楚了解到竞争对手会不会做出反应？其是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓？同时，能
提醒企业避免触及竞争对手的“敏感点”，从而提高竞争的成功率。　
　　第二节　　　　　　　　　　　　　　　市场竞争的性质与类型　
　　　　　　企业要想发展，必须敢于和参与竞争。在不同的时间、地点和条件下，企业面临的竞争压力不同。
企业制定有效竞争策略的基础是，分析竞争环境和竞争形式，充分了解不同竞争力量的态势。企业所面临
的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品
竞争力量。（见图8…2）　
潜在竞争　　　力量

　　　

新进入者的威胁

　　
　　　　　供方的

　　
　　　　　客户的

　　
同行业中现
有竞争力量

　　
买方竞争力量

　　
供货者　　　　　　　竞争力量

　　
讨价还价能力

　　
讨价还价能力

　　
替代品威胁
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
替代品竞争力量

　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　图8…2　　五种竞争力量示意图　
　　　　　
　　潜在的竞争力量　
　　　　　营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。它们会给
整个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争。作为一种潜在竞争力量，
新进入者面临的威胁主要表现在参于竞争时可能遇到的阻力程度。如果新进入者势如破竹，那么其就会长
驱直入，甚至给企业造成某种剧变；反之，如果遇到竞争对手较为强烈的反应，那么其就会因为障碍重重，
给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。　
　　对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下三个方面。　
　　1、卖方密度　
　　卖方密度指同行业或同一类商品经营中卖主的数目，在市场需求量相对稳定时，直接影响到企业市场
份额的大小和彼此竞争的激烈程度。　
　　如果在容量相对稳定的目标市场中，同类产品经营者比较多，那么有新进入者的参于就会相对降低部
分老企业的市场份额。显然，在卖方密度较高的目标市场蝇，新进入者往往会遭到竞争对手较为强烈的抵
御。　
　　2、产品差异
　　产品差异指同一行业中不同企业同类产品的差异程度，这种差异在许多产品上均有表现，它应该是消
费者所能够察觉的，代表着企业努力追求的品牌、顾客忠诚度上优势。产品差异使各企业的产品有不同特
色而互相区别，和企业竞争实力的大小高度相关。　
　　如果新进入者能有为消费者所认可，并具有明显特色的产品进入目标市场，那么其具有较强的竞争力
量。　
　　3、进入难度　
　　进入难度指某个企业在加入某个行业时所遇到的困难程度，特别是技术的难度和资金的规模。　
　　不同的行业，新进入者遇到的进入难易程度是不同的。比如高科技产业是一般企业难以进入的，因为
它需要巨额投资和较高的专业技术；而小家电、塑料制品等一般生活用品生产行业则相对容易进入，因为
这类产品生产投资不高，技术也不复杂，上马投产周期短。不同的进入难度会导致不同的影响，进入难度
强的行业中，价格和利润往往比较高，竞争相对较弱；而进入难度不强的行业，其结果则相反。　
　　因此，企业必须密切注意营销环境的动态发展趋势，随时掌握市场任何细微变化，才能及时调整自身
的营销行为，从而争取在竞争中处于领先的地位。　
　　同行业现有竞争力量　
　　同行业内现有企业之间的竞争是最直接、最显见的。这种竞争往往因为企业争取改善自身的市场地位
而引发，一般通过价格、新产品开发、广告战以及增加为客户提供的服务内容等手段表现。　
　　一般而言，行业内的竞争往往会表现为四种基本状态：　
　　1、完全竞争　
　　完全竞争指有较多的企业参与某个目标市场竞争，买卖交易都只占市场份额的一小部分。在完全竞争
的市场中，各企业生产或经营的产品（服务）差异很小，买卖双方对市场的信息充分了解，市场的进入和
退出基本没有障碍。　
　　如果在需求尚不能满足的情况下，处于完全竞争态势下的企业间可能会有一段时间的和平共处；然而
更多的事实是，为了争取有限的市场份额，一个企业的拓展必然会使另一个企业衰退。在这种竞争状况中，
企业一般通过追求降低营销成本来保持竞争优势。　
　　2、垄断性竞争　
　　垄断性竞争指参于目标市场竞争的企业尽管比较多，但彼此提供的产品（服务）是有差异的，一些企
业会由于其在产品或服务上的某些优势而获得部分市场的相对垄断地位。　
　　这些企业间的竞争一般通过提高产品质量，优化销售渠道网络、加强各种促销手段等途径进行；或者
企业也可以根据“差异”优势，通过变动价格的方法寻求更强的竞争优势。在垄断竞争态势下，许多企业也
可以相互联合，以各自长处协作生产某种产品（服务）进入目标市场，用合力产生竞争优势。　
　　3、寡头竞争　
　　寡头竞争指一个行业被少数几家相互竞争的大企业所控制，其他企业只能处于一种从属的地位。寡头
竞争中控制市场的企业依赖的主要是实力优势而不是产品或服务的差异。　
　　寡头竞争态势下，由于部分企业基本控制了市场，在一段时间内，别的企业要进入是相当困难的，但
并不等于永远没有市场机会。寡头之间仍然存在竞争，他们互相依存，任何一个企业的独立活动都会导致
其他几家企业迅速而有力的反应而难独自奏效，它们一般都具有很强的成本意识。　
　　4、完全垄断　
　　完全垄断是指由某一家大企业对整个市场全部占有，其他企业基本无法进入。完全垄断除了极少数是
由于实力的优势之外，基本上是由于资源上或技术上的垄断地位所形成的，也有的是由于政府对于某些行
业所实行的政策性垄断所致。由于世界上许多国家对于完全垄断是在法律上予以限制的，所以完全垄断的
情况一般很少见。　
　　因此，同行业内现有企业之间的竞争，除了企业的营销策略、营销能力以外，对市场供求、竞争状况
全面、综合的了解是很重要的。关于行业内的竞争基本状态，在第十二章中将进一步阐述其对企业定价的
影响。　
　　买方竞争力量　
　　买方是企业产品（服务）的直接购买者和使用者，关系到企业营销目标的实现与否。买方的竞争威胁
往往意味着企业让利的代价，它们可以通过压低价格、追求更好的产品质量、寻求更全面的服务项目等，
从竞争企业彼此对立的状态中获得好处。　
　　一般而言，买方竞争力量会有以下的表现：　
　　1、如果某个特定买主的进货量很集中，占企业销售的比例也很大时，那么相应就提高了该买主讨价还
价的能力。当买方所购买的产品占到的其成本或购买数额的相当大部分时，或者在买方感到营销实绩利润
不高时，一般都会为了压低购买成本而慎重地选择购买。　
　　2、如果买主面临的产品供应者相对稳定，而且又是多源的话，那么其就会利用供应者之间的相互竞争，
来提高自己讨价还价的能力。而当买主的某个特定购买活动对其而言是至关重要的，或者当供应者的产品
对买方产品质量有很大影响时，买方对价格一般就不会那么敏感。　
　　3、对一般消费者而言，那些毫无差异、与其收入相比价格偏高、或者产品质量对他们而言并不特别重
要的产品，往往会使消费者表现出对价格的敏感。　
　　因此，为了减少买方讨价还价的威胁，企业应该向最可能赢得的客户推销自己的产品。一般而言，企
业选择理想的目标客户符合以下特点：其特定的购买需求必须与企业的相对供应能力相匹配；其讨价还价
的能力和所要求的服务成本相对比较