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卓越执行-第3部分
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时下，执行力是一个流行的词语。一股“执行力飓风”正席卷着企业管理界。中国企业界对“执行力”的态度颇有点当年哥伦布发现新大陆的味道。对于21世纪中国企业所处经济社会的特征是：变化、速度、危机。在多变、快变、巨变且充满着危机的社会，作为企业来说，真是“独上高楼，望尽天涯路”，都在千方百计寻找自己的生存保障和发展空间，历经“衣带渐宽终不悔”，却依然是“众里寻她千百度”。究竟如何打造卓越的执行力呢？《卓越执行——中国企业如何提升执行力》一书的问世，似乎给中国的企业家们一丝亮光，大有“那人正在灯火阑珊处”之感。
和国外企业不一样，中国企业面临的执行力瓶颈更加突出。《卓越执行——中国企业如何提升执行力》详细分析了中国企业执行力不够的种种原因：首先，在于企业内部的管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。其次，在于方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。第三，在于企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。第四。在于企业内部流程不顺，透明化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成……这些种种原因都导致了企业缺乏执行力。
在深刻剖析了中国企业缺乏执行力的根源之后，紫光副总裁彭志强和他得管理团队以自己多年的企业管理实践经验为中国企业缺乏执行力开出了一剂良方。
企业执行力的关键必须先有执行，执行就是实现既定目标的具体过程，对员工而言，执行就是完成任务的过程；对领导者而言，执行就是系统化运作流程、领导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落实。执行力就是在统一的价值观指导下，上下一致、全力以赴、一丝不苟地做事。执行是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着企业规划目标能否得以顺利实现。由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观的管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。因此，《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以构建可以执行的执行体系为主要内容，为中国企业打造卓越的执行力提供参照。
“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，这就是执行力造成的差别！最后《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以戴尔为例，详解了执行力打造的整个过程和细节，让中国企业从中获益匪浅。
“失败的企业各有各的因素，但是成功的企业都有相似的原因：那就是拥有卓越的执行力。”从这个意义上来说，执行力应该是企业永远追求的目标。只有打造出了卓越的执行力，企业的生命才会永远常青。
总序《卓越执行》推荐语
…中国企业的执行问题，只能由中国管理者自己解决
博西迪与查兰所著的《执行…如何完成任务的学问》在2003年年初经机械工业出版社“华章经管”引入国内，引来了广大读者的热切关注。这本美国版畅销书更多的价值在于给广大中国企业带来了“执行”这样一个话题，更多地告诉我们“执行”是如此的重要。此次“华章经管”再度隆重推出中国本土管理者奉献的最新力作《卓越执行》则给我们带来了中国企业，甚至是中国的各类组织如何有效提升组织执行力的现实方法，而且这一切都是为中国企业量身定做的，更为适合、更可实践。融合国际管理学成果与中国文化特色，是本书的立足点，也是特色之一；着眼于前沿的、先进的理论思想，也深深地扎根于这片发展中的热土，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。
由于今天中国处于市场经济初期，商业机会非常多，但与此同时，中国企业的执行能力又比较薄弱，因此，作者通过分析得出结论：在今天中国这样的一个语境下，执行比战略更为重要。无疑，执行是中国企业在未来20年发展中的关键命题。《卓越执行》一书试图给这一关键命题提供一个源自自身实践和理性思考的系统解答。
身处在这个中西激烈交融、碰撞的时代，作者怀着强烈的使命感和责任感，坚信“如果没有中国管理思想的空前繁荣，如果没有一大批有生命力的管理思想，那么中国企业走向强大繁荣的进程将会受到影响或延缓”，作者以自省的态度非常深入剖析了中国国民文化传承与特点，结合中国当前的社会语境，充分借鉴西方国家先进的管理实践和成果，以自身的实践和感悟引导出诸多体系化、结构化，适合中国现阶段的可执行的理论和方法。
追根溯源，作者对中国缺失执行力文化的原因进行了剖析。作者首先着力于儒家文化、人治传统、面子文化等中国传统思想和文化中对组织执行力的影响，随后，又将视角拉回当前的现实环境和经济环境：长达近50年之久的计划经济模式，当前经济转型时期的浮躁心态，中国市场经济发育短暂，难以短时间内培养出大量的职业人才以适应飞速发展的经济需求，企业治理机制阻碍了职业经济阶层的产生等等原因，都导致在企业高层、中层、基层的各个层面，都存在着严重的执行角色缺失的现象。
提升执行力本身就是极难执行的。执行源起于意识，落脚于科学，坚强的意志力是基础，最终构建强大的执行力文化。企业执行力的核心是企业的执行体系，作者着重分析组织执行力，而不是个人执行力，因此，本书极为强调体系、架构、整体、系统等思想。基于PDCA“戴明环”的逻辑精神，作者构建了体系化、结构化的执行体系，包括：为什么执行——建立目标体系，提高执行的能见度；怎么执行——建立行为体系，制定执行的规则和保障；执行的怎么样——建立监督与评估体系三个部分。
塑造执行力文化和全员执行是组织执行力的要义。执行力只停留在高层，只是口号；执行力断流于中层，是计划；执行力只有从上到下贯穿到基层，就形成文化。优秀的执行力文化包括：追求卓越；实事就是，“法、理、情”而不是“情、理、法”；责任文化、细节文化、数字文化等。
管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”。执行力是一种竞争力，对它是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。个人如此，对企业，对任何一个组织（包括政府部门、非赢利的各类组织等等），乃至对一个国家，都是如此。《卓越执行》注重入木三分地深刻剖析，更注重提出解决方法，这本书是为那些真正关注执行的人写的。
第一部分 执行与战略执行的洞见（1）（图）
《执行示意图》
执行的洞见—意识、科学、意志、文化 “执行”首先是一种意识。如果对“执行”没有强烈的意识，每时每刻都想着“执行”，那么要想提升“执行力”几乎是不可能的。如果没有强烈的执行意识，那么随后诸多的执行体系、执行文化等等就英雄无用武之地了，基本上是形同虚设；而且，很有意思的一个现象，如果经理人不重视执行，很容易走向蔑视、忽视执行的对立面。很多的经理都崇尚规划、点子，忽视了“执行”，没有强烈的“执行”意识，这使得他们更多的时候是“眼高手低”。他们习惯于在年初的战略目标发布会上提醒下属经理们要“严格贯彻”，然后在年底时感叹下属执行力太差了，而在这期间他们往往已经遗忘了“执行”，最多只是偶尔想起。 光有意识不行，“执行”是一种科学，需要落地。提升组织和个人的执行力不能只是停留在美好愿望的阶段，或者期盼自然的、迅速的转变，更不能寄希望于某一两个能人的力挽狂澜。提升组织执行力是一个“系统工程”，必须建立并完善“组织执行体系”，以体系、架构解决这个难题才可能是最有效、最持久的方法。中国的思维方式更多的寄希望于“能人”，而西方管理科学则更关注“系统与体系、架构”。透过经济成就的对比、成功组织的对标，我们发现，中国组织最需要完善“系统、体系、架构、制度”等核心基础。管理科学对“执行”的深刻影响，是中国组织最为忽视的，但恰恰这是提升“组织执行力”最为核心的解决之道。 有了科学的工具，就需要十年如一日的坚持，因此，“执行”是一种意志。不是口头说说，领导开会宣贯宣贯，刷上标语，“执行力”就能脱胎换骨、焕然一新的。参与者，无论是领导层，还是普通员工，都必须要坚定决心，以实际行动来实践设定的目标、标准，更困难的是，这一切，都需要年复一年、日复一日的持续，不能有一丝松懈、懈怠。一年三百六十五天，每天都做得很好，一次失职、一次失误，那就是失职、失误，就是“执行不到位”，甚至有时是“执行事故”，这似乎有些残酷，但这就是现实，无论当事人是否喜欢或者承认这个现实。当我们在为此而感到残酷时，跨国公司正在为“6Sigma”而努力，如达到6Sigma=99。999997％，就意味着每100万件产品中只有3。4件残次品，这几乎是最完美的状态了。中华民族是一个整体上对自己比较宽容的民族，“知足者常乐”在生活中是非常适用的，这是中华民族对人类可持续发展的重要贡献，因为人类之间需要和谐相处；但是，在市场竞争中，竞争是主流，合作是为了更好的竞争，那么，“永不满足、追求卓越”是企业必须追求的目标。相比国外企业，中国的企业对自己太宽容、太好了，我们习惯于“变通”，这在企业竞争中弊大于利，市场竞争永远比我们想象的更为残酷，中国企业要在全球化的激烈竞争中生存，就必须以钢铁般的意志追求卓越，执行力是咬牙坚持出来的，绝对是需要吃苦的。 海尔，中国最成功的非垄断性企业之一。海尔管理最大的特点是什么，就是能够十几年如一日地把一些最基本的管理手段做到位，如PDCA循环、ISO9000体系等，坚持不懈，从不打折扣。张瑞敏曾经说：“什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”这是对“执行是一种意志”的现身说法。有些东西得到了严格执行，就会形成竞争力，如果走了过场，就必然会被认为是一种形式主义、是一种负累。PDCA、ISO9000体系等等很多“简单”的管理工具，在海尔公司发挥了它光辉的效用，但是在绝大多数的中国公司里，这些都被认为是形式主义，是一个负担；所以，最终海尔成功了，而太多的中国企业只是碌碌无为。 有了意识，坚持不懈地运用科学的工具，于是，“执行”就成为了一种文化。如果组织的多数人都只是夸夸其谈、光说不练，如果组织里的多数人都认为没有执行力、低执行力不丢人、不难堪，而是认为无所谓、没什么大不了，那么，这样的组织不可能建立起强执行力。无论是高层经理，还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为低执行力的员工/经理应该被调整，每个人都习惯于评估自己的执行能力，努力提升自己和团队的执行能力，那么这样的组织就形成了执行力雏形了。在高执行力的组织里，他们深恶痛绝组织里执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以“执行不到位”为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，也就是成为他们的DNA（基因）了，就构筑了组织的执行文化了。 终极意义上，“执行”是“行动”，是“动作”，它更多的应该是一个动词，它几乎涉及到了所有的人与事，涵盖范围极宽。执行，贯穿了组织中的每一个人，每一个行为。执行力是行动出来的，不是想出来和说出来的，在�
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